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区域销售经理岗位职责和要求，区域销售经理岗位职责和要求怎么写？

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组织架构调整反思

前言：销售团队的组织架构设定，有按照区域划分优先，然后按照渠道划分的方式，也有优先渠道划分，然后按照区域划分的方式的，2种模式各有利弊，需要区分自己团队的人员能力，总部信息沟通模式，资源分配逻辑，项目分配逻辑和沟通方式来设定，不同的区域销售组织架构调整，需要结合“天时”：时机问题，不同时期，不同时代，架构也不同，不是一套系统用一生，“地利”：区域的面积大小问题，粤北，和东莞，深圳又不同，对于地域比较大的区域，用区域划分优先更适合一些。但是在相对集中的省会城市，中心城市，又是2者都可以尝试。甚至在一套系统做了3，5年后，是否用另外一套组织架构来更新一下，也是未尝不可。

组织架构1：先区域，在渠道

优势：

1. 区域跨度小，团队内部见面更容易，跨渠道之间的人员沟通和协调更方便一些；

2. 主管的综合能力会提升，因为涉及多个渠道的管理，能力要求也更高；

3. 城市经理等综合人才储备更完善；

不足：

1. 沟通效率低，每个渠道的项目，都要沟通5个人，

2. 执行不一致，每个主管的能力水平决定该团队的渠道项目执行的天花板，造成城市项目执行的不一致；

3. 专业性不强

组织架构2：先渠道，在区域

优势：

1. 效率更高，如果总部是按照渠道分配资源和活动，整体组织架构又是渠道优先的话，城市内部就没有项目负责人的说服，直接对接，方便信息传递和跟进；

2. 执行更好，专人专职，在管理和对接上会更专业一些，同时执行更一致一些；

3. 内部专业交流更多；

不足：

1. 生意比重过于集中化，如果权重的渠道主管能力和态度不行，没有马上做出调整的话，后期整个团队都被影响到了，生意就被劫持了，城市会受到很大的影响和冲击，对于城市管理者的综合能力要求很高，对风险意识有足够的预判，人员保持合适的流动性，城市经理需要重点关注和参与到权重渠道的管理中。

2. 由于业务员层级是按照区域划分，跨度比较大，团队内的联系相对来说不容易，管理者的管理路径比较远，面对面开早会的成本比较高。

3. 对综合能力的人才培养会更少一些，更多的是专职人才；

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