销售绩效考核与薪酬管理方案 岗位（销售人员绩效考核与薪酬方案）

本文作者 | 经韬纬略智库

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作为结果导向的岗位，绩效是激发销售组织有效性的有力工具和方法。绩效的目的是调动销售人员的积极性，进而更好地达成组织目标。绩效并不是根据销售业绩结果发放提成、奖金这么简单；一个有效的绩效体系要能够支持战略目标的达成，要配合销售策略的实施和展开，促进销售体系的完善和发展；所以保证绩效体系的有效性，首先要从配合销售策略的销售团队构建开始，通过对销售结果指标、过程指标、行为指标的设置，充分调动销售人员的积极性，进而达到实现销售策略的目的。

绩效是针对销售团队和销售人员的，是为了能够更好地达成我们的战略目标的，不是用来惩罚销售人员的，我们期望在有效的绩效激励制度下销售人员能够创造出更好的效益。绩效的目标不仅仅是为了考核，更重要的是为了更好地优化销售人员的行为能力，使其符合组织战略发展的需求，这才是我们组织发展所需要的。绩效指标设定的根本目的是提高销售人员的销售行为效率，如果不能明确绩效指标所能引发的行为改变是什么，那就是无效的绩效指标。

销售绩效管理

任何一个组织都要求其销售人员有好的绩效结果，然而绩效制度的设立不仅仅是为了考核，绩效制度是为了更好地管理团队，达成好的绩效结果，在这个管理过程中包括绩效盘点（对话）、绩效培养、绩效激励等内容。

我们利用下面的公式直观地来看看绩效结果是如何产生的。

绩效结果=工作行为×工作态度（情绪）

工作行为=行为方向（+/-）×行为效率（%）

工作态度=主动态度（+/-）+被动态度（+/-）

绩效结果=行为方向（+/-）×行为效率（%）× ［主动态度（+/-）+被动态度（+/-）］

从上面的公式我们不难看出，想让绩效结果有效，要从行为方向、行为效率、主动态度、被动态度四个维度进行调整。我们在前面提到的销售目标和销售策略就是帮助大家明确行为方向的，作为组织中的一员首先要保证个人行为方向与组织的行为（战略）方向一致，其取得的绩效结果才能够得到组织的认可。

一、行为方向，做什么，做对的事情

行为方向将决定绩效结果，方向错了，有苦劳，没功劳，干得再多也没用。这也是为什么我们在销售体系中是从战略解读销售策略及营销策略开始的原因。

二、行为效率，怎么做，把事情做好

销售人员和销售管理人员大部分的时间都是在处理行为效率方面的事情。销售过程管理、销售支持、销售辅导等都是为了提升销售行为效率，这也是为什么很多企业都觉得有必要组织培训活动的原因；在解决行为效率问题方面往往会存在以下几种错误的情况。

? 没有搞清楚行为方向，这种情况在很多公司内都是存在的，当管理者制定了一项政策、措施、策略、战略的时候，会想当然地认为下面的人应该懂，其实不然，这里面缺少一个解读、落地的过程，缺少了一个让大家达成共识的过程，然后下面的人就按照自己的理解去行事了。

? 行为缺少合适的指导，这个指导包括两方面，一个是指导的内容，一个是指导的方法。每家公司都需要有适合自己公司业务和销售业态的销售知识体系的支持，尽管不需要像施乐、IBM那样构建一套自己的销售方法，也需要根据市面上的销售方法进行本土（司）化转化和定制，这个转化和定制主要是指具体的工具和方法要贴合企业的实际情况，这样销售工具和方法才能被销售人员更直接地理解和利用。

有很多公司觉得自己公司内部存在很好的经验，于是就用很多萃取的方法来萃取所谓的经验然后在组织内部进行推广，这个方法表面上看起来是不错的，可是这个过程其实跟病人自己给自己开药没有什么本质上的区别，如果病人能给自己开药，治好自己的病，还要医生做什么呢？

对于销售管理者而言，其日常主要工作的一部分就是指导销售人员的日常销售行为，指导的方法对于销售人员的行为效率有着很大的影响，甚至错误的指导方法会养成销售人员懒惰的习惯，降低销售人员的主动性，使销售人员的行为效率下降。

从图-1中我们不难看出工作行为的效率对于目标的达成起着非常关键的作用。在厘清一项工作所需要的关键工作行为（清单）之后就要对关键工作行为进行指导（优化）和激励了，其目的就是通过提高行为效率更好地实现目标。

图-1

缺少对行为效率的管控会对销售目标的实现有着不良影响。一方面缺少对关键工作行为的梳理（先不讨论其正确与否就像练武不练基本功，即便武功再厉害，遇到了正规的练家子也支撑不了几招，而目前国内的销售人员恰恰是这种情况。缺少了基本功和套路，即便对行为进行指导也缺少参照系）；另一方面缺少对关键行为的记录，缺少了行为记录就不能使行为效果与行为之间的关系建立联系，也就不容易发现问题所在。

三、主动态度，为什么做，我要做

如果一个人想清楚为什么做一件事情的时候，他将会充分发挥其主观能动性，努力地完成任务；这种状态也是很多企业管理者期望员工能够达到的，但是很多时候员工的行为却不是这样。这个问题并不仅仅是销售方面的问题，要调动员工在组织内的主动性就要通过企业文化影响员工，使其具有主人翁意识。

调动员工的主动性首先要增强员工的参与度，并且在让员工理解公司意图的同时了解员工的想法和看法，进而形成共识。（让利益相关者参与到这个过程中并达成共识是非常关键的。）增强员工的参与度本身就是组织文化和价值观特征之一。组织文化和价值观并不是墙上的口号和标语，而是时刻体现在组织内员工的行为中，特别是管理者的行为表现更是其下属的榜样。

2014年我们为一家世界级的办公用品公司做咨询，在咨询过程中我们发现这家企业的销售额增长速度非常快（由2014年的50亿元到2018年的100亿元），其中一个重要的原因就是他们的中高层销售管理者都是“子弟兵”，也就是大学一毕业就加入公司，从基层一步步晋升到管理层的；而且他们由销售人员晋升成为销售管理者时要回到总部与大老板吃一顿饭，大老板点头了才可以升职。这些都是组织文化和价值观发挥了极大的作用，对组织文化和价值观的认同和一致性使管理者的行为效率非常高，自然就能够达到好的效果；同时公司也不断引入外部的知识和理念，不断丰富销售知识体系。

从“销售体系结构图”中我们也不难看出战略解读单元是整个销售体系的咽喉，而战略解读恰恰就是联系公司和中层管理者层面的关键，战略解读使中层管理者在制定营销策略和销售策略时与公司战略保持一致。如果在这一环节中，中层管理者的想法和观点不能够被听到、看到，自然就不会很好地执行和贯彻制定好的策略，那么也就很难将制定好的策略落实到基层销售人员的行动任务和计划层面，从而为销售目标的达成埋下了隐患。

四、被动态度，凭什么做，要我做

为什么我要做这个事情，值得我去做吗？

这也是很多老板觉得“重赏之下必有勇夫”的原因所在。

这时事情本身是不能够调动员工的主动性的，还需要寻找能够调动员工主动性的绩效激励方法和制度使员工更好地投入到工作中。当员工被动地投入到工作中的时候，这并不是一个好的情况，这时员工会按照他自己的理解去做事情，可能不是他不会做事情，而是他认为自己这么做就足够了（可能只做到了我们要求的60%），再多了，他会觉得不公平、不开心、不满意等。

比员工不会做事情更可怕的是员工不愿意做事情，因为只要员工有意愿，即便他不会做，我们能找到各种办法教会他，无非就是效率和效果的区别而已；而面对员工不愿意做的情况，就需要管理者进行仔细地分析，到底是员工有不满情绪、不愿意做，还是自我感觉良好、自我满足了。管理者要及时发现情况，缓解、疏导员工情绪的障碍点。这些障碍点可能与员工个人的认识、情绪等有关，也有可能跟组织内的情况有关，一般影响绩效的关键因素有以下几个。

? 工作者本身的态度、工作技能、掌握的知识等。

? 工作本身的目标、计划、资源需求、过程控制等。

? 流程、协调、组织内部的工作方法。

? 工作环境，包括文化氛围、自然环境等。

? 管理机制，包括计划、组织、指挥、监督、控制、激励、反馈等。

在员工绩效管理过程中，我们需要明确一点：绩效虽然是为了解决、促进、优化组织的事情，但是绩效不是绞杀机器，也不是矫正器，我们要看到绩效管理过程中人的因素的存在，没有一项绩效政策是能够让所有人都满意的，在保证绩效政策能够支持组织目标实现的前提下，争取更多人的共识。

销售人员的收入

这是一个大家很感兴趣的话题，很多人都说：销售人员不靠挣底薪，要靠奖金和提成等。那么销售人员的收入到底怎样呢？我们在销售管理咨询的过程中发现一些公司在销售收入结构构成、各个收入部分的设计目的上是糊涂的，甚至出现了到年底一算账，成了老板给销售人员打工了。

（1）销售岗位要有基本工资，且基本工资也是调节绩效的手段之一

无论给销售人员发放的基本工资是多少，都要发放，最低金额要符合劳动法和各地的相关规定。销售人员的基本工资要在完成一定的销售任务后足额发放，除非公司规定这个岗位是无责任底薪制。销售人员的基本工资可以根据其职级确定，当然这和他们承担的销售任务量一定是相关的；销售人员的基本工资可以与提成一起构成销售人员的收入调节器，如高底薪低提成，低底薪高提成等。

在很多公司里销售人员的基本工资可以被分为两部分：底薪和绩效工资。每个月的底薪是无条件发放的，绩效工资要根据销售人员的工作行为表现进行发放。两者的比例要根据公司想要达到的销售目标和销售策略来确定，目的在于促使销售人员完成销售任务。

工资与销售业态、销售周期也有关系，如果销售周期长（一年以上）、项目大，就可以采取高底薪、低提成的方式；如果销售人员负责维护客户，可以使底薪高一些、提成低一些，对于老客户新开发出来的业务可以给予高额奖励等。

（2）销售岗位的收入要依据每个人的销售目标进行设定

当达成目标的时候，任何一个人都能知道自己应该拿多少钱。这笔收入的数字应该是经过事先计算的，是公司所能够承担的，并且在正常情况下对于销售人员超额完成的部分，有更多的销售激励。

没有依据销售目标设定销售收入的绩效政策，对公司而言是存在隐患的，特别是在业绩不好的时候隐患就会凸显，且难以挽救。没有依据销售目标设定的销售收入的绩效政策就像没有缰绳的马儿，当道路平坦、方向正确的时候没有问题，一旦前路受阻再想给马儿套上销售目标的缰绳会受到来自销售人员的极力抵制，甚至有人宁可跳槽到另外一家有销售目标依据的公司，也不愿意在原来的公司接受销售目标的约束。没有销售目标依据，有时候看起来销售业绩是在增长的，相对于公司前期的情况是增长的，但是放眼同行业的公司我们就会发现，自己可能已经落后于同行业的业绩增长水平，关起门来自嗨，只能自娱自乐、自欺欺人。

如果销售人员不能够清楚地计算自己的销售收入，或者销售目标很难达成的时候，这个绩效政策是无效的。没有人会为一个模糊不清、没有保障的制度和政策去努力。这时他们更多的是选择观望、等待，而不是先干起来，特别是对于职场经验丰富的销售人员来说，他们非常害怕面对年末算账时的心寒。

如果销售人员超额完成的部分没有额外的激励政策，没有人愿意去做更多。因为做得多就意味着明年的任务会更多、更重，为什么不把更多的机会留到下一个任务目标周期（明年）呢？除非当下销售人员迫切需要更多的钱。这时其带给公司的市场反馈就会出现偏差，销售人员的人力资本（成本）不能发挥最大效用。

一、销售收入结构设计原则

销售人员的变动收入是为了达成公司销售目标服务的，任何不能够促进销售目标实现的绩效政策都是无效的。销售人员的收入基本上由“基本工资、奖金、提成、特殊奖励”等部分构成，公司的销售绩效政策也会针对这几个部分进行设计，在设计绩效政策的时候我们要遵循以下几个原则。

1.销售目标设定要合理

销售目标（任务）的设定是合理的，通过销售人员的努力是可以达到的，并且销售人员清楚销售目标是可以达到的。太高的销售目标会使销售人员失去达成目标的信心，太低的销售目标会滋长销售人员的惰性。这里需要注意的是这个销售目标的高度不是销售人员认为的高度，而是公司经过计算的，并且在完成目标的过程中，公司向销售人员提供帮助、支持。有的时候这两个高度可能会出现很大差距。从公司和销售管理者的角度来看，不是过去我们做了多少，而是还有多少没有做到，只有这样才能够实现销售额的快速增长，使企业在市场中占据合理的份额。

2.绩效政策的两面性

制定绩效政策的时候，不仅要看到其积极的一面，还要看到其消极的一面，也就是这个政策可能存在的漏洞。好的绩效政策能够促使销售人员超额完成销售任务，而不是销售人员利用政策寻找那个让自己舒服的平衡点。

一家公司的销售额完成情况不乐观，在4月份的时候，销售总监推出一个政策，只要回款，销售人员就又1%的提成，意图激励大家完成销售任务。这1%的提成已经脱离了销售人员销售目标的依据，势必会造成销售人员只愿意去拿那些容易获得的销售额，因为更多的销售额意味着他们要付出更多的努力。所以，从公司角度来看，这个政策是无法保证、促进公司的销售目标的达成的，销售人员只会把容易摘的桃子摘下来了，而桃子的数量（公司的销售目标）是无法控制的。

一家公司为了收回超期账款，专门为超期账款回收制定了激励政策，希望大家能够把长期账款收回来。这项激励政策从表面看起来是好的，但是却是不对的。一方面，本身超期账款收回就是销售人员的责任，我们已经给他们发工资了，超期账款没有收回，不罚反奖，这不是成了笑话，也会让那些账款正常的销售人员寒心；另一方面，这个政策会造成销售人员故意使账款超期，因为收回超期账款还可以多拿一份钱，何乐不为？公司收回超期账款的想法是对的，如我们可以制定一个特赦（一次性有效的）激励，通过3个月的超期账款催收活动激励大家把应收账款收回来，当然前提是这部分账款的前期激励奖金没有发放给销售人员。

3.销售收入构成部分的作用

提成和奖金的作用是不同的。根据字面的意思，提成是指当销售人员完成一定量的销售任务的时候，根据销售额提取一定比例的收入。如果在一家公司中，提成和奖金同时存在，那么这时奖金的激励一定要在提成层次之上。例如，为了鼓励销售人员更多地销售某一款产品，在其销售额达到一定程度，且这款产品的销售额达到一定比例之后，给予其提成以外的奖金；也可以为了鼓励销售人员在完成销售任务的基础上创造更多的利润，可以根据不同的利润率（公司公开给销售人员的利润率或者是价格折扣），在完成一定的销售任务后给予销售人员相应比例的奖金。

我们不鼓励零基础提成，也就是销售人员只要有销售回款就给予相应比例的提成，哪怕是完成程度不同、提成比例不同，也不鼓励这么做。因为这么做看起来更像是一群个体户在围绕着公司做生意，这时候我们面对的不是销售团队，仅仅是一个销售群体而已。为了扭转这种情况，我们可以将原来的提成分为提成和奖金两部分，降低新的提成比例，提高奖金比例为了更好地达成销售目标。

4.销售收入考核点

销售绩效政策的考核点不宜过多，且要对销售额的产出起到直接作用。销售绩效考核指标还是要以财务性结果指标为主（建议财务性结果指标至少不低于总指标的60%）如销售额、利润率、产品销售占比等；为了促进公司销售团队的良性发展，可以以一些非财务性结果指标和过程性指标为辅，如新客户开发率、拜访效率等。

设定销售绩效政策考核点的根本目的是达成公司战略目标和销售策略，通过考核点的设定指引销售人员向我们想要的结果努力。销售绩效政策考核点就是为了调整销售人员的销售行为，过多的考核点会使销售人员失去调整的主要方向，所以主要考核指标和辅助考核指标每类不超过2～3个。为了增加考核的灵活性（以面对复杂的实际情况），我们可以设定考核指标的组合，特别是对于辅助考核指标。例如，月度销售辅助性考核指标要求销售人员挖掘销售机会总额不低于150万元，或开发新客户不低于10家。

在销售绩效政策制定之前一定要进行财务计算，这个计算的前提是：在完成公司销售目标的前提下，公司要获取的利润是多少。当成本、利润、费用（比例）等确定之后，剩余的部分可以作为销售绩效政策中的额度，再根据销售目标设计销售绩效政策。在这里我们需要注意以下几点。

? 在某些情况或某一时期中，利润可能是负的（一定范围之内）。

? 销售绩效政策应该与行业水平相差不大，并且在这个绩效政策之下能够找到基本适用的销售人员。

? 除了销售人员100%完成销售目标，我们还需要计算公司能够承担的变动收入的起点是多少，也就是当销售目标完成多少的情况下可以发放部分变动收入；任何一家公司都有其运营费用和成本，如在完成40%销售目标的情况下公司的收入和成本才能够持平，这就意味着销售人员的提成和奖金开始计算的起点就是完成40%的销售目标（任务），或者更高一些（考虑到销售人员完成任务比例的不均衡性）。

二、销售绩效政策示例

接下来我们通过一个案例来看看一家公司销售绩效政策的制定过程是怎样的。

这是一家设备制造公司，一季度刚过，公司就面临着无法实现全年销售目标（任务）的局面，公司的老总和销售副总都束手无策，不知道如何是好，可见他们当时面临什么样的窘境。我在那年春节之后就入驻这家公司做销售咨询服务，通过前期调研已经看到了这家公司的主要问题。

? 公司处于一个专业性较强的行业，行业竞争并不激烈，行业利润还不错。

? 目标客户市场的潜力和规模足以支撑公司销售目标的达成。

? 销售团队的成员销售效率不高，没有销售预测，销售管理更是无从谈起，甚至在销售绩效方面还存在着吃小锅饭的情况。

? 销售人员的基础素质不错，但是销售管理者的管理能力不足，甚至个别销售管理者存在拉山头的情况。

对销售人员专业行为能力的培养和通过绩效政策的激励激发销售人员的行动积极性是当下要采取的必要行动。在进行销售行为能力培养的过程中，我们与公司的老总和财务负责人一起商讨了绩效激励政策，我们的咨询顾问提供绩效政策的框架逻辑，老总和财务负责人计算具体的额度、比例。

1．将销售目标（任务）落实到销售人员个人层面

因为缺少销售方面的历史数据，无法根据具体销售人员负责的业务范围测算销售目标额，所以在其潜在目标客户市场足够大的情况下，采用单向反算的方法，先将目标额落实到各个区域的销售团队，各个区域的销售团队再根据自己团队人员的情况调整销售人员的业务范围和目标任务。

这种单向反算、由上向下压销售目标的方法是目前很多公司制定销售目标的方法。这种方法的好处是看起来能够将公司的销售目标落实到各个销售团队和个人，但是必须有一个前提，那就是潜在目标客户市场要足够大。

销售目标不能够被完成，甚至实际完成情况与销售目标存在很大差距，这对公司和个人来讲都不是好事。为了更好地保证销售目标制定的客观性，我们需要进行双向测算，一方面公司根据市场情况制定期望的销售目标，一方面销售团队和销售人员根据其实际负责业务范围内的情况制定销售目标，两个目标出来之后，在两个目标之间寻找差距和问题，并寻求解决问题的办法，最终对销售目标达成共识。这样销售目标的达成率会更加有保障。

2．根据销售人员进入公司工作的年限和既往销售业绩，划定销售人员职级，并根据职级落实具体的销售目标

销售人员的不同职级决定了销售人员的基本工资和销售目标（任务）的不同。所有销售人员的销售目标总额构成了公司的销售目标额，或略超出公司的销售目标额。

鼓励低职级的销售人员挑战高职级的销售目标。由于当时该公司的销售团队中只有40多人，所以只设定了3个职级。根据职级高低被别给予了800万元、600万元、400万元的销售目标额。同时为了保证各职级的销售目标被完成，在实施销售行动过程中要求各个区域团队负责人调整销售人员的业务负责范围，以保证潜在目标客户市场的挖掘深度。

3．根据销售目标制定销售提成比例

在给不同职级的销售人员设定销售目标的基础上，采用了一套绩效提成制度（见表-1）。

表-1

? 只有完成60%以上的目标销售额才可以拿到销售提成。

? 全年完成60%～70%目标销售额，提取销售额1%的提成；完成目标销售额70～90%目标额，能拿到销售额3%的提成；以此类推，超额完成的部分，在5%提成的基础上，再增加2%的提成。

? 我们前面讲过销售提成计算起点不能低于公司收入-成本平衡的销售目标比例，并且设定的建议销售提成计算起点比例不要过低，起点过低会降低销售提成的激励效果；起点太高销售人员会感觉拿到提成很难，这样也会降低激励效果。

? 通过调节销售比例梯度和销售提成比例来提升销售提成的激励效果，在本案例中，我们将销售提成比例的重点放在了“销售目标达成比例70%～90%”，这20%的空间给予3%的提成，这是我们期望更多的销售人员能够完成的销售额。“销售目标达成比例60%～70%”这一阶段，给予1%的提成是对销售人员的激励。在“销售目标达成比例70%～90%”这一阶段，3%的提成是对销售人员很有吸引力的。不算不知道，这种级差增长收入放大的绩效激励可以极大地刺激销售人员的积极性。当年公司完成了销售目标，那些积极付出的销售人员也获得了不错的销售收入。

4．落实绩效政策，宣讲推行新绩效政策的目的

再好的销售绩效政策如果不能够被销售人员接受和理解是达不到其目的和效果的。任何一个销售绩效政策的推行都会面临来自销售人员的抵制，因为具体到每个销售人员新的绩效政策可能会影响他们的既得利益。

在这个绩效政策推行的过程中也受到了来自销售人员的抵制，原有的绩效政策对于销售人员来说还是有一些好处的，如拜访一天客户就给100元的补助，有销售回款就有1%的提成等。这些是销售人员唾手可得的收入，他们自然不愿意放弃。甚至有销售人员给我打电话询问为什么要取消原来的绩效政策。经过宣讲推行新绩效政策的目的，销售人员还是接受了新的绩效政策，毕竟有能力的销售人员能够清楚地看到完成任务后能够得到的收入是远超原来的收入的。

销售指标结构

绩效管理要基于指标来展开，企业要尽可能地通过更客观的指标来反映绩效实现过程中行为和结果的情况，所以我们不仅要关注结果指标，更要关注过程性指标。对于销售人员而言，每个销售机会都是唯一的，不可能重来，过程性指标能够帮助我们更好地进行事前和事中的管理，而不是仅面对事后结果进行反思。在《99%的销售指标都用错了》一书中，作者将销售指标分为结果指标、管控指标、活动指标，并将其与销售体系相结合，分别对应战略层面、策略层面、行为层面（见表-2）。

表-2

销售绩效指标一定要为达成战略目标而服务，结果、过程、行为三个层面的指标要有联系（见图-6）、互相促进、上下贯通，公司层面的结果性指标的要求要能够落实到部门、团队层面的过程性指标上，部门过程性指标要能够落实到一线员工行为性指标上。按理说，这种指标结构（内容）在每家公司年初制定销售目标时应该确定下来，最直观的形式就是将销售目标分解，再落实到每位员工的年度工作计划中。但是，我们在与企业实际接触过程中发现，很少有人能够对新的一年做出具体的规划，往往更多的是空话、套话，缺少方法、方向和具体的细节；而且在公司层面也不能将这种工作计划细化、落实下去，工作计划做完了就放在那里束之高阁了，缺少对工作计划的讨论、落实等环节。所以，建议在工作计划制订之后部门领导带领各位销售人员展开讨论，明确、明晰每个人的具体销售策略和行动计划，这样才能使三个层面的指标联系起来，而不是将冷冰冰的数字摆在那里。

图-2

? 指标要根据战略目标方向和策略中的要素进行设定；指标是为了更好地判断和促进战略和策略目标的实现；设置、选取的指标要能够体现战略和策略中相关要素的情况，如我们要重点开发潜在客户，就需要关注新客户开发数量（率）；我们想提升成交率，就需要关注销售机会转化率等指标。

? 指标不仅用于绩效考核，更应该用于目标过程管理；指标不仅仅是用来考核、奖惩的，更重要的是用来反映一项工作实施过程中的具体情况，就像人的各种生理指标，大多数生理指标是用来反映人的健康状况的。在销售团队中，我们更需要利用相关销售指标，来反映团队及成员在当前过程中的情况，并根据情况及时做出调整。

? 任何一个目标承载体（团队、个人）都需要将结果、过程和行为指标相结合；越向上，越偏重结果性指标；越向下，越要提升行为性指标的比重。但是由于销售工作是以结果为导向的工作，所以结果性指标还是占据重要比例，一般至少不要低于40%～50%。

? 无论是结果性指标、过程性指标还是行为性指标，都是某一个时点阶段性的结果指标，这个指标最好是定量的，如果无法定量也要通过清楚的定性描述将其转化为定量分析；含糊的、主观感受式的指标判断只会起到负面作用。

战略（落地）和策略与指标体系相辅相成，没有指标就无法客观地衡量战略、策略的执行、落地情况；没有战略和策略，指标只会被员工们理解为克扣其收入的工具，不能优化员工的行为，甚至会引起员工的反感和抗拒。

销售业绩只是一个结果，是组织销售意识的最终呈现。销售业务单元作为企业战略达成的重要职能单元，销售意识形态首先要在企业战略方向的指导下建立组织，进而指导销售业务单元的管理和销售工作的实施和促进，这个意识就是“支持战略的销售体系”，销售体系是全面展开销售和管理工作的基础。

《构建支持战略的销售体系》从组织发展和战略达成的角度阐述了如何展开全面的、系统的销售管理工作，旨在帮助企业打造具有自我造血能力的销售体系。

《构建支持战略的销售体系》提出了以下主要观点：销售必须是一项体系化的工作；销售经理是销售体系中的核心岗位；销售管理者要有销售体系的意识；组织的长期发展来自内在的成长（自我造血）；所有的销售工作和行为都必须围绕销售机会展开；行为能力的改善是在实践中从认知层面发生的内在改变。

《构建支持战略的销售体系》通过逐层展开"销售体系结构图”，以"战略—销售策略—销售机会—销售任务—销售行动”作为主要脉络，讲述了支持销售团队发展、达成组织战略的各个销售职能之间的关系和具体做法，从而帮助企业打造具有自我造血能力的销售体系。