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在办医格局、治理结构、补偿机制的大变局之中，在健康中国、分级诊疗、医保控费、药耗控制、人才竞争等新医改政策下，医院传统粗放的增长模式越来越难以为继，患者分流、医生分流和资金分流等众多挑战不断威胁医院发展。

简而言之，医院的经营压力越来越大了，医院的发展机遇越来越少了，中国各类医院的发展理念与方式都急需进行优质高效的内涵型战略转型。。未来医院战略的大方向是：从规模扩张转变为资源整合；从兼职经营者转变为职业管理者；从医疗行为的趋利转变为公益；从管理手段上的传统经验转变为绩效智能。

从实践上来说，战略管理包括两个部分，其一是战略规划，定位核心竞争力，其二是战略执行，开发核心竞争力，如重组医疗服务模式、调整优化资源配置等。新时代医院战略重组优化，助力医院经营管理“质”的飞跃！霍尔斯制订有效战略的主要步骤如下：

第一步，分析外部环境

这个步骤主要从政策、经济、社会、技术）以及区域机构五个方面来分析。

从国家政策来看，国家出台高度支持中医系列文件，启动三级中西医结合旗舰医院项目，拨付资金和用地优惠政策。目前县级公立医院的改革始终围绕2015年《国务院办公厅关于全面推开县级公立医院综合改革的实施意见》、2018年《关于印发全面提升县级医院综合能力工作方案（2018-2020年）的通知》、2021年《“千县工程”县医院综合能力提升工作方案（2021-2025年）的通知》等展开。

从区域经济发展水平来看，城镇化以及GDP自然增长，带动了居民的医疗可支配收入增加。从社会发展现状来看，县域居民生活水平提高导致近发病率增加，生活水平提高带来疾病的慢病化，人口老龄化日趋严重。从目前医疗技术水平高端设备国产化，磁共振设备等配置成为可能，疾病诊治技术提高，疾病慢病化趋势明显。

第二步，分析竞争对手

这个步骤可以用经典的SWOT分析法来考量，即优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）、挑战（Threats），优势和劣势是在政策、资源、人才、技术、资金等方面进行比较，机遇和挑战是从PEST的角度进行总结归纳。

通过前两步的战略分析，即外部环境分析和竞争对手分析，大致可以定位案例医院的核心竞争力，这样规划的医院发展阻力是最小的。

第三步，战略重组优化

分别从组织层战略和业务层战略来重组优化并开发新的核心竞争力的问题。

组织层面，可从地理位置、学科特点、患者特点三个方面来分析医院的情况。整合优势资源，在具有特色发展的专业方向上集合优势力量，避免不必要的重复，并形成新的中西医结合特色。

业务层面，将围绕病种进行学科建设作为中西医结合旗舰医院发展的核心。西医发展要突出“特”，要技术有特色、人员有专长。从目前医院发展基础看，做大、做强都不符合实际情况，可围绕专病做出特色，对医院和医生来说容易实施、符合实际，也更有利于吸引患者。

综合医院的特色，围绕慢性病开设中西医结合健康管理门诊，并把糖尿病和康复作为试点。中医发展要突出“精”，要精准对接西医病种，在临床专病逐步建立特色的同时，融入中医药的诊断与治疗，从而形成独特的比较优势。此外，在西医优势学科基础上，结合市场需求，加快中医妇产、中医骨伤专科建设。

在学科布局上处理好整体性、系统性和重点发展的关系，要有所为有所不为。在尊重现有学科特点的同时，更要考虑以后发展需要，比如发展需求量大而中西医结合较适宜的肿瘤学科。

通过组织层面和业务层面的合理布局，最终形成案例医院的长期目标。

第四步，推进战略落地

即将战略规划的内容落地。战略绝不是院长或者某一个部门的事情，而是全院、全体人员的事情。在史戈看来，战略是每个人都在战略中做一点点，而不是一个人做战略的全部。案例医院面对的问题主要是人员结构的问题，但也需要从系统层面执行战略，保障战略目标实现。除了医院日常的运营管理，还包括业务整合和资源配置两部分。

业务整合：学科布局导向下的临床服务模式创新。

资源配置：资源包括设备、空间、床位以及人员等，其中，人是最宝贵的资源，不仅要从资源角度去管理，更要从资本的角度去理解。

在资源管理方面，要充分提高人力资源使用效率，减少人力资源浪费。关键是做好岗位设计，根据医院的战略目标，将医院中心工作转化为流程，再计算业务量所需人工耗时。

将医院人力资源结构从“圆柱体”改为“金字塔”，进一步细分流程的前提下，对工作内容再细化。比如医生的成本是最高的，可以将门诊业务流程分为分诊、询问病情、诊断、后续服务等几个阶段，分别由不同能力和资质的人员处理，从而减少对高成本医生的需求，提高诊治的效率，同时降低人员成本。

在资本管理方面，充分提高人的生产能力。在定位好学科布局后，首先是从外部引进人才，或柔性引进学科带头人。其次是做好医院内部学科人才梯队培养。一是争取成为医学院校的教学医院；二是通过县域医共体建设，获得上级医院单位的技术帮扶。三是创造进修机会，外出学习临床技能，尤其是二级、三级手术及操作。

此外，运营离不开专业高效的管理队伍。加强医院领导力建设，深化干部、人事制度改革，完善职能部门工作考核机制，做到公开、公平、公正，提高各级干部执行力，规范医院管理者的任职条件。根据精简、高效与务实的原则，进一步明确管理部门职能，优化管理结构功能，为建设一支职业化医院管理干部队伍奠定基础。

霍尔斯结语

霍尔斯表示，战略管理对医院管理者具有重要而实际的意义。简单来说，战略就是定方向，还可分解为找对手、塑能力，内容和工具比较经典，但应用需要扎实的知识积累和丰富的实践经验。

在建立现代医院管理制度、公立医院高质量发展以及公立医院绩效考核和医保支付改革的政策下，医院管理者必须提高自身管理水平，做好医院战略规划和战略执行，凝练和锻造符合自身实际的核心竞争力，从而在激烈的竞争环境中脱颖而出。

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