1000块钱能开什么店（一个人千元开店项目）-网络资讯||网络营销十万个为什么-商梦网校|商盟学院

来源：第三只眼看零售作者：张思遥

年销售额在五亿元以下的区域中小零售企业，是中国实体零售业中的大多数。这些零售商比拼的是单店运营能力，而非规模化优势，可谓自有一套生存之道。

西安成山农场就是这样一家区域零售商。它成立于2017年，目前共有12家门店。其单店面积分别为1000平方米左右和1500平方米上下，日均销售皆在十万元以上。以蔬菜、肉类、水果为核心的生鲜品类是成山农场的核心竞争力，销售占比超过40%。且蔬菜可以做到售价低于周边菜市场20%左右的前提下，保障35%的毛利率。

据成山农场总经理刘帅伟透露，成山农场总部、门店均已盈利，年销售规模达数亿元。相比较2021年，其3月销售额同比增长20%-30%。

这在不少社区生鲜企业面临增长难题的背景下，即体现出成山农场“打法”面对市场环境波动具备的抗压性。《第三只眼看零售》认为，对于背后没有资本支撑的区域中小零售企业来说，企业的抗风险性与自我造血能力十分关键。

梳理其底层逻辑可以看出，成山农场在经营策略上有三个理念值得关注。

一是不唯门店规模论，以单店盈利为核心。刘帅伟认为在管理能力、团队储备没有达到匹配点之前，贸然开店带来的销售规模增长可以说意义不大。相比较“发展速度“，他更关注如何“活下去”。

二是极具灵活性。这一方面体现在成山农场的机制设置上是以门店为单位进行调整，从而做到精准适配。另一方面，也体现在其采购、运营等岗位操作上。成山农场设置了“单品负责制”、让采购、门店自负盈亏等机制后，即给予相关责任人更多自主权。

三是强调成本管控，坚持全品类自营。在刘帅伟看来，门店销售属于营销范畴，真正能够提升利润的关键在于供应链环节。为了保障商品竞争力，成山农场不仅不收取进场费等附加费用，也基本做到了现金采购，结款周期不超过10天，目的便是最大程度挤压供应商加价空间，掌握真正的自主选品权。

“慢”即是快

全自营保障门店竞争力

“五年前就有人问我，你不担心开店速度慢错失机会吗？事实上到今天也没有出现这种情况。不盈利的门店开再多，也没有意义。”刘帅伟告诉《第三只眼看零售》。

“慢”即是快，从一定程度上来说，这种定力源于成山农场想清楚了。在成山农场进入西安市场时，本地尚未出现真正意义上的社区生鲜业态。成山农场即希望补上这一空缺。

“我们有两个判断，一是虽然当前零售企业都在谈吸引年轻客群。但就西安市场来说，40岁以上的中老年顾客是主力生鲜消费者。要抓住这些消费者，商品品质不能差，但整体门店定位也不能过高。二是我们要把永辉等大卖场中的核心品类拿出来重新组合，去掉动销低的品类，从而提升坪效。”刘帅伟表示。

为此，成山农场经营团队认为，门店经营面积在1000-1500平方米的社区生鲜店，是坪效较高、区域适应范围更广的机会业态。其中以生鲜为重，围绕消费者餐桌做生意属于核心竞争力。在此定位之下，成山农场即确定了主力店型，并将40岁左右的中端家庭消费者作为其目标客群。

这类消费者的敏感点，依次可分为便利性、品质、以及价格。综合考虑之下，成山农场即确定了经营逻辑。

比如说，为了满足便利性需求，成山农场主要围绕成熟社区入口开店，使消费者在距离上更易进店消费。同时，成山农场也将蔬菜、肉类、水果作为主力品类运营，便于消费者一站式买到三餐所需食材。

走进成山农场凤城九路店即可看到，整个卖场共有5000多个SKU，可以分为两个板块。前半部分是以包装食品、日化洗护、餐厨用品等标品为主，满足即时性购买需求。后半部分则依次陈列有蔬菜、水果、肉类、冻品、熟食等品类，为门店贡献毛利、发挥引流作用。

为了与其他零售卖场做出差异，成山农场以全品类自营为核心，以此提升商品品质及性价比。从生鲜品类来看，成山农场是将农批市场采购与基地、农户采购相结合，根据单品品质、价格评估采购渠道，做到每日一采。在包装食品等标品范畴，成山农场则是以现金采购结合短期结款模式，最大程度提升选品自主权。

“我们做过供应商，知道羊毛出在羊身上。比如说，一个月账期和现金采购的供货价，即可相差30%以上。”刘帅伟举例称。

这里面的核心点在于，成山农场是随时调整采购渠道及采购方式。比如说现阶段西安农批市场中的香菇品质、价格都不够理想，成山农场即改为从河南市场调货。为了拿到性价比较高的小青菜，成山农场也会通过专业“代办”和农户签订订单，确保青菜品质及供应稳定。对于大多数规模化零售企业来说，要做到上述灵活性实际上并不容易，会受到采购流程、供应商引进机制、以及采购自主性、专业性等多方面限制。

砍掉中间环节之后，成山农场即可做到商品零售价低于周边菜市场。而且，其蔬菜毛利依然可以达到35%、猪肉毛利25%、水果毛利在20%-25%之间。

不过，成山农场的全品类自营也曾遇到过问题。例如水产品类便是其暂未突破的难点。由于专业性不足，其此前自营水产的损耗较高，不得不将其暂时砍掉。“我们后期还是会重新引入水产经营，但确实难度很大。”刘帅伟告诉《第三只眼看零售》。

采购自负盈亏

叠加门店授权制

在刘帅伟看来，要提升单店竞争力，机制保障和团队自驱力十分重要。这也是成山农场为什么没有大规模扩店的原因之一。

《第三只眼看零售》了解到，在成山农场体系中，店长、生鲜品类课长、采购，是三个核心岗位。成山农场即分别设置了管理机制和激励方案。

针对店长来说，他是门店运营品质的直接管理者，也发挥着管理店员的重要功能。因此，成山农场即通过“门店授权制”提升店长积极性。

成山农场会在员工团队中选择与公司价值观匹配、专业能力出众的人担任店长。一方面给予其充分授权，包括随时调价、人员配备以及一定程度的财务自主权。公司仅给出指导思想。另一方面，成山农场也会拿出一定收益给店长分红。具体来看，成山农场每年会与店长协商确定经营指标，超额完成部分的50%-70%便全部拿出来进行年度分红。

为了使承包制更具合理性，同时激发员工活性，成山农场也会对门店进行差异化设置。比如说对于业绩较高的门店，其分红比例会相对较低，但对于业绩不好的门店，成山农场反而会提升比例。

“门店管理层、基层员工拿多少工资和分红，取决于门店经营水平，目的就是为了充分发挥门店的自主能动性。”刘帅伟解释称。比如说，成山农场对普通员工要求较高，薪资也高出平均工资水平30%左右。

对于生鲜品类课长定位，成山农场是希望其做好门店执行、使商品发挥最大价值，提高订货精准度、减少门店损耗。因此，其激励方案便是以品类小组为单位分红，只要达到指标，即可分成。

“我们也走过弯路。以前是希望搞良性竞争，选出一个人拿最高奖金。结果发现这样子容易出现争议，而且会出现排挤现象。现在就改成小组平分，让大家劲往一处使。”刘帅伟并不回避。

而采购，则是成山农场的重要角色。与其他营采分离的零售企业相比，成山农场是执行完全的“营采合一”制度。采购需要对其采购到店的商品销售负责，并且独立核算、自负盈亏。

也就是说，成山农场相当于推出了“单品负责制”。包括商品动销率、毛利率、损耗率、销售额等指标，都会成为采购的考核指标。与此同时，采购也需要对门店销售进行指导，因为成山农场认为他们必须要懂商品。

以米面粮油品类为例。成山农场采购即结合市场供应情况及消费者需求，决定从全国范围采购。他们引进了一些西安本地市场中很难买到的杂粮、食用油单品，以此提升商品差异化竞争力。

“我们的采购都很专业，也基本没有腐败现象。一是因为都是我们信任的人。二是高薪养廉。采购没有必要铤而走险。而且，我们还会给优秀采购直接奖励一辆小轿车，作为额外激励。”刘帅伟补充称。

尝试社区拼团、折扣商品

先活过“不确定期”

过去两年，成山农场没有再开新店。刘帅伟认为，当前疫情影响、渠道分化带来的不确定性依然很强。成山农场更需要练好内功，然后“活下去”。

“疫情在一定程度上验证了我们之前的决策。比如说通过采购机制保障，我们可以做到保供应、不涨价。西安经历的三次疫情爆发，我们至少能做到让成山农场门店周边消费者都能买到合理价格的蔬菜水果。”刘帅伟告诉《第三只眼看零售》。

在此期间，他主要还做了两件事。即持续提升商品力和拓展增量渠道。

在商品力层面，成山农场一方面是从供应商环节入手，进行了比例不低的汰换调整。这里面有因为采购规模提升而对接的更高层级供应商，也有因为优化商品结构而引进的新品供应商。举例来说，乳制品、调味品、新消费品牌就是成山农场关注的增长品类。

另一方面，成山农场也在门店端着力提升运营能力。比如说细化到堆头陈列方式、补货频率、营销方案、销售话术等多个层面。“再好的商品也需要推，你不推，消费者就很难感知到。”

就渠道拓展来说，刘帅伟也牵头尝试了社区拼团。他们主要是通过“快团团”发起拼团，为消费者提供今日订、次日到店自提服务。其商品主要以水果、蔬菜等大单品为主，2021年销售额为1500万。

“这就是一种尝试，不费多少精力，相当于额外收益。不过，我们后期是要往常规业务来做，建立自己的拼团渠道。”刘帅伟透露称。

他同时表示，成山农场也在尝试折扣商品销售。但为了保障货源稳定性，成山农场不会主打临期商品，而是将折扣店作为提升门店动效率的一种配置方案。

《第三只眼看零售》注意到，在多方尝试的同时，成山农场也有明确的“不能做”。比如说他们没有碰预制菜等“风口品类”，也暂时没有对接资本的计划。

“之前有资本接触过我们，但是我们觉得要慎重。你没有想好资本的钱要怎么用，很容易适得其反，走入经营困境。”刘帅伟表示。

成山农场今年的目标便是稳定度过“不确定期”，在提升内功后瞄准机会、恢复拓店。【完】

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1000块钱能开什么店（一个人千元开店项目）

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