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上篇直播精选（二）：大甲方成立人力资源服务公司，现有乙方生意是否受影响<<<点击阅读，夏里根、魏浩征、方晓、周勇、杨鹏博，5位行业专家讲述自己的意见。

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大甲方成立人力资源公司

会不会使人力资源服务利润压缩到1%？

成立的最佳途径又是什么？

夏里根：

周总，你认为人力资源服务机构与甲方合作成立的公司，并且为成立的这家公司提供多项功能服务时，会不会利润整合在一起较可观，但是单个产品利润、服务价变低？你觉得，同与甲方合资公司相比，直接服务甲方，利润会不会往下走？

周勇：

都不会。站在已经与甲方产生合作的乙方角度：

如果之前是靠强客户关系维系甲方，实际服务中并没有给到甲方提供专业价值，那么，甲方成立人力公司后，就不会存在与乙方的合作，也就不存在利润问题。

如果之前合作中甲方感受到乙方的专业实力和价值，那么，甲方成立人力公司后，可能会给乙方带来更多与甲方合作的机会，这种利润一定是远远大于1%。

夏里根：

周总觉得甲方自己的人力资源部HRD独立出来成立公司，与甲乙双方合资相比，利润空间会不会更优一些？

周勇：

并不会。从HRD 角度来说，甲方与乙方合资成立人力公司会延伸到下一个问题，就是甲方成立人力资源的最优路径是什么，从而完成新成立公司的架构。

选择与乙方合资，甲方就能快速整合乙方的资源配置，借助乙方的优势帮助自己快速布局。

而甲方的HRD自己去做，专业度有多少？是否了解人力公司的赛道？与市场上的人力公司进行PK，胜率有多大？

夏里根：

周总认为甲方成立人力公司，更应该与乙方合资。乙方的供应链体系已经建设成型，沉淀的经验丰富。合资的本质就是甲方会借助乙方的这些优势，让成立的人力公司响应速度、服务价值能够更快呈现。同时，周总不鼓励甲方将HRD独立，将职能部门变成经营性的公司。

魏老师赞成周总的观点吗？

魏浩征：

完全同意。甲方成立人力公司，要基于“专业的人干专业的事”这个逻辑，因此选择与乙方合资是一个正确的选择。

不可能员工要看电影，公司开电影院；员工要吃饭，公司开食堂；员工要健身，公司开健身会所。

夏里根：

魏老师也赞成甲方有自身的核心战略，所以成立人力公司要找专业的人一起合作。

方老师的想法呢？杨总的观点是什么？

方晓：

个人基本赞成周总的观点。

杨鹏博：

大家刚刚都提及“专业的人干专业的事”，这句话放之四海而皆准。但什么叫做专业？专不专业需要客户评价。

个人觉得甲方会不会与乙方签订合同，主要看以前为其提供的乙方怎么样？甲方其实清楚，有些乙方能拍马屁，有些乙方能搞关系，有些乙方能打价格战，有些乙方有真才实干……

之前我说过甲方成立人力公司的原因，其中一个就是因差而建。也就是说因为甲方合作的乙方服务/产品太差，所以要替代它。但由于很多员工是与乙方签订劳动合同的，在替换时甲方不愿意在C端遭受过大的损失，所以用一种较好的安抚手段和方法完成过渡。

甲方成立人力公司需要：第一，下定决心，交由专业的人来干。第二，找专业的人力公司，做好迁移和变革中的赋能。第三，让员工知道，与自己成立的人力公司签订劳动合同，将更好地保护他们的权益。

甲方怎么样让人力资源服务上个台阶呢？最简单的方法就是下场感受一下。就好比游泳，不一定要成为游泳健将，但要会游。在学游泳的过程中，通常会找一个教练或者会游的人教。那么甲方在此过程中，肯定会找一家优秀的公司为其赋能。至于这样的公司，可能是乙方，也可能是乙方的乙方，比如魏浩征老师、方晓老师。

那么，传统乙方中核心竞争力不强的，不能够加快速度变革的，就会很难，也不能指望和甲方抱团合资成立人力公司后，核心竞争力、业务能力就会变强。

个人特别同意方老师之前讲的一段话，他说从2016年到现在，包括百度在内的不少公司成立了自己的人力公司，但好像在市场上，这些人力公司并且有多强大。

为什么从长周期来看，甲方自己做人力公司并没有太大影响力呢？个人觉得需要换个角度来看。甲方自己成立的人力公司基于母公司，业务的上量起步特别快，但，成也萧何败萧何，后面会“懒惰”：因为同属一家母公司，属于是自己人，那么服务不太好也就无所谓了，背后有更大的面子、人情和关系。因此，这类公司的市场竞争力往往呈现前期强、后期弱的特点。

甲方选择与乙方合资成立人力公司是最佳途径，个人是十分赞同的，可以实现双方基因互补。就像周总的公司，会被甲方倒逼着前进：如果不贡献专业化，就没有存在的价值；也正因为有周总公司的基因，甲方会取缔那种“是自己人”的合作。

比如国企的人力公司们，承接了来自政府机关、事业单位的很多订单，不愁业务，所以也就没有扩展的欲望，没有提升效能的意愿。这个时候如果有家纯乙方，不仅服务自己的公司，还服务市场上的公司，就能保持公司的狼性和基因。

所以，个人认为甲方和乙方合资合作的必要性，不是简单更快速，而是会对彼此的终局更加有效。否则纯甲方和纯乙方各自去干，最后都可能面临损失。

方晓：

补充一下，大家说得都非常好。这几年不管是甲方还是乙方，希望合资的公司较多。所以现在一听到“合资”两个字就头大。

为什么？合资后，乙方怎么去投人。现在哪个行业都缺人，人力资源行业是最缺人的。因此，合资很多时候不是机会，仅仅是一个诱惑而已。

此外，投资一定是存在风险的，一定要自身做好把控。

甲方想收购乙方合作伙伴的机会有没有？一定会有，只要是合规的。那些除上市公司外，资本实力雄厚又了解乙方的甲方，会选择收购乙方成立人力公司。

而如果甲方真的是自己独立开干，那个人觉得是打了鸡血，自我感觉什么都能，过于理想化。

我也赞成，合资是一种相对理智、借力的最好方式。但也要客观看待合资，往往在实际过程中是很难持续上量发展的。

夏里根：

杨总和方老师的共同观点是合资，前期上量很快，但是前强后弱、后劲不足。

我非常好奇在周总与大甲方合资成立的公司中，CEO是谁？股权比重如何侧重？经营团队是双方融合还是派出团队？

周勇：

股权，肯定是大甲方占大比例；关于合资公司CEO以及经营团队，是双方配合的，根据不同岗位、职能出具。甲方出具他们所具有的优势的岗位，乙方也出具如渠道、资源配置等有优势的岗位，双方融合，将自己的优势最大化。

夏里根：

听下来，大家认为大甲方要做人力资源公司，也要乙方的经验和渠道。

假设甲方已经达到乙方现有水平，是否看到合作天花板？做别人会做的事情是否有意义？有请杨总回答。

杨鹏博：

甲方与乙方之间的合作，以前到什么水平？其实，甲方对高水平的乙方非常钦佩，甚至我也看到了很多甲方人才去乙方的案例。因此，整个行业的服务水平没有绝对的天花板，我们看到的越多，敬畏的就越多。

当甲方找到优秀的人后，就会看到更大的星空，有了更多的敬畏之心，对法律、对财税、对人才、对管理，对人力资源行业存在的核心价值，对其商业模式（一对多的服务）会有新认识。一对多的服务模式也让乙方具有一些天生的本质价值，比如乙方薪酬专员的人效就比甲方高。

个人认为也不要特别担心甲方的能力达到乙方水平之后会怎么样。

如果甲方真的达到，首先会做的就是扩张，会变成一家专业的人力公司去扩张，#对人力资源行业重新洗牌。如果是这样，那么作为一家人力公司又需要面对本身的竞争和OK。我之前也提到，现在很多甲方成立人力公司也组织内招投标，不一定能中标的。

周总，你们与甲方合资人力公司，有没有招投标环节？

周勇：

需要的，正常走采购渠道流程，不过有一些项目可以采用单采的方式。

下一篇，嘉宾们将聚焦

“人力公司想转型，增强未来的核心竞争力，

那么，核心能力的建设应该从哪些维度着手”

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