来源 | 运联智库（ID：tucmedia），作者 | 运联研究院 吴蓉，编辑 | 小L

核心导读：

1）服装销售渠道激增，各大平台日均退货订单已达到千万级别；

2）订单碎片化，快递快运占比增加，运输方面企业没什么议价权和调整空间；升级从仓储着手，一般为网络布局、操作管理及技术设备的综合优化；

3）受条件和能力限制，外包还将在很长一段时间内成为服装企业仓配模式的主流选择，三方不是没有机会；

4）合理利用升级“工具”是三方“超车”的关键一步，选择时机和选择内容都非常重要。

物流赛道快速整合的今天，降本增效、标准化、规模效应早已成为物流企业发展的基本方向。而服装物流履约成本为何不降反增？

1、消费时代，服装物流履约成本不降反增

追求时尚、品质的新消费群体正引领我国服装市场加速进入个性化、多元化消费新时代。由此，市场上产生了多个消费热点，并从单中心文化过渡为多中心文化，需求愈发碎片化。

从物流视角来看，这一切变化意味着是订单的不稳定性日益加剧，交付要求越来越高。无论是品牌商的物流中心还是第三方物流，都需要调整“打法”，以应对快反模式下履约成本的不降反增。

1.1 千万级逆向订单，让服装物流成本不降反增

服装销售渠道的激增，导致了服装退货率的大幅提升，大量退货订单让服装物流全链的成本再次增加。

过去，服装的逆向物流是常态，但基于反季促销和无理由退换的普及，全渠道时代行业整体退货比例已上升至45%（女装最高至60%）。

据统计，两大类平台日均退货订单合计已达到千万级别，一类是传统电商平台如：淘宝、拼多多、唯品会等；另一类是近两年火热的直播带货如：抖音、快手等。

从退货率看，唯品会＜淘宝＜拼多多＜抖音、快手，其中直播平台退货率最高，达60%左右。而不同渠道/业务形态的退货又有差异：比如电商相较直播平台来说，SKU会更多，集中度更低；又比如2B和2C相比，2B的退货SKU量明显更浅；再比如，不同品牌退货商品返仓路径不同，处理流程也不同……这些或大或小的差异都使逆向物流变得更加棘手。

目前，众多快递公司已经瞄准了电商平台的逆向订单。比如去年，顺丰战略合作拼多多，整个逆向顺丰自己做，日均订单超200万单；同时，平台自身也开始了物流服务的延伸，抖音、快手已经试点了多个城市，打造自营的直播基地仓库，日均物流订单已达到20万。

1.2 新的消费场景下，服装物流订单更加碎片与波动

新的消费场景下，服装销售渠道激增：线下门店、电商平台、直播、微商、社区等等，让服装物流订单愈加碎片，而且波动性再次提升。

服装相较于其他商品，本具备强季节周期性。而渠道结构的改变，外加愈发频繁的大促，使鞋服订单波次越来越难预测。尤其国潮、IP带货等牵动起的情绪化消费，使节点资源配比及排单的难度剧增。

比如前不久屡上“热搜”的鸿星尔克，因为品牌的“野性捐款”迎来消费者一波野性消费：单日线上交易即过亿；不到一周的时间，全国将近一半的门店所有产品直接售罄……但在度过了初期的订单狂潮后，销量开始断崖式下降，周销售额同比滑落近90%。

订单陡增衍生的用工和产能压力（这里的产能具体指订单处理能力），以及骤减造成的资源（人、场、库存）浪费，都是对品牌或三方履约能力及成本管控能力的挑战。

1.3 宏观环境下，人力与仓储成本的提升

虽然我国仍然是世界第一人口大国，劳动力资源丰富，人口红利续存。但整体来看，劳动年龄人口已在逐年减少，人口结构改变导致的人力成本上涨是必然趋势。此外，由于土地资源的稀缺（尤其是几大核心城市群），仓储用地供应政策越来越严格，场地成本逐年高涨。

当然，这种宏观的变化落到每个企业身上，短期内不一定会形成显性冲击。但就经济发展来看，高薪低门槛的岗位变多，工人选择变多。工作环境和劳动强度成为员工离职的主要考量且比重越来越大，工厂、仓库的相对人工成本已明显增加。

2、成本压力下服装合同物流的三大升级方式

如今，头部的服装品牌几乎均已进入全渠道时代，我们能看到品牌、三方物流在交付质量和成本管控上做出的各种调整和优化。

由于小散订单占比增加，运输形式往往依托于集中度较高的快递、快运企业，无论品牌还是三方都没什么议价权和调整空间。所以，转型的落脚点更多地集中在了仓储上，即网络布局的优化、仓内操作的效率提升以及仓储设备的智能升级。

2.1 网络布局的优化：货权、风险的“双回收”

1）取消分仓，货权回收

如上一篇文章提到的，过去除了国际品牌和国内极少数大牌，绝大多数服装企业是没有能力覆盖全国渠道的。大多数商品还是要通过多级分销才能到达消费端，在此期间专业市场在整个流通环节中扮演者重要角色。

与此对应的，是经销商、代理商大批量少批次地下单，商品由中心仓，呈一定周期性、线路相对稳定的层层转运至区域仓、各级经销/代理仓，最后再到门店。仓库功能以储存为主，多聚集于商贸集散地，面积/标准参差不齐。

而如今品牌为了更好地适应商流变化，逐一取消多级分仓，并将代理/分销的货收回，统一由品牌物流中心或者三方总仓配发。

这样一方面直接减少分仓的场地和人工费用，以及多级转配产生的运输和操作费用。另一方面，过去门店缺货，需要门店间查货调拨，或者区域补货到门店，消费者再到门店取货，环节多，成本高；现在通过库存信息的打通，总仓直接统筹调配，可以省去多环节耗费的时间及成本，既降低客户流失率又能有效调控总库存。

2）通过物流组合规避风险（自营+外包）

当然，货权回收意味着风险也同时回收。不止是库存积压、货品错发、包装破损等带来的损失，还包含因场地、用工规模激增所要面临的成本风险。此外，收仓方案的落地还很大程度上受到原仓标准、土地供给限制。

因此无论服装企业规模大小，都不会“一步到位”全仓自营。多数还是以自营+外包的组合仓网模式来规避风险。

而云仓也是在这样的背景下蓬勃生长起来的。云仓不仅是风险偏好低、资金周转需求高的服装企业（以中小品牌为主）迅速实现全国布局的优选，也是大品牌战略过渡的重要工具之一。

2.2 仓内运营管理：“粗放式”到“精细化”的过渡

由于渠道结构改变、订单量不稳定（季节性3、6、9、12；季度末冲单量，5-10倍发货量），企业一般会通过相对灵活的策略，来实现更高的存货周转率。而策略越灵活，越需要各操作环节系统化的高效交互，进而倒逼企业快速推进仓管的“精细化”升级。

我们可以从服装仓升级成功的案例中，将优化经验总结归纳为三个步骤：首先是单元操作流程的简化与优化，其次是单元操作人员的效率优化，最后单元间协同的优化。

1）单元操作流程的简化与优化

将单元操作环节的流程进行简化和优化，尤其是关键操作环节，如退返货出入库、订单拣选的流程梳理。删减耗时长、无意义或价值低的动作，再适当改良高价值动作。

比如退货入库，传统流程为人工核对快递单、拆单、质检、理货，再重新包装、上架，耗时久，错误率也高。而新的处理方式为，人工拆单、质检后，通过智能设备扫描二维码，粗分入库，人的操作动作减少，出错率降低。

2）单元操作人员的效率优化

以订单拣选举例。DU（订单处理效率）通常是以单仓日处理订单总数与仓库操作总人数的比值来衡量，包含拣货、包装、收货、理货、养护等各环节，有的仓库人效计算时甚至还包含管理层。人效优化的目标值拆不下来，落不到点上，各环节“功过”可能抵消，最终“成绩”没有参考意义。

而精细化的管理，通常先将货物从入库到出库每一个环节所需的每一个关键操作单拎出来标准量化（具体表现为操作人员实施关键动作耗费时间的统计分析）。再通过对每人每天要完成的关键动作设立目标，形成系统化、结构化、可实施的升级决策。

3）单元间协同效率的提升

比如前文所述，因为渠道成熟度不同，涉及的SKU深浅其实也不同。所以，为了保证全局效率，每个渠道的库存应该是独立的，并相应地有各自的缓冲库存。

库存消耗后再由大盘即时分配补货，这个流程通常是自动且相对随机的，且由订单触发的补货通常是一个很频繁的动作，需要补货与拣选出货间有非常高效的交互。

2.3 技术升级：集成方案、标准化机器人的二选一

通过现有要素组合的调整，所能实现的成本下降空间理论上是有限的，即存在一个水平临界点。所以在“机器替人”的时代背景下（尤其疫情之后），自动化程度过低的服装行业越来越倾向于通过技术升级，来提高仓库运营效率。

目前，绝大多数电商处理订单还是以人工操作为主，尤其是拣选环节。据统计，人工拣选工作时长占总工作时长35%-55%，而拣货过程中工人行走时间又占拣货时长的60%以上。人工成本高，且操作虚耗空间较大，整体坪效、人效都偏低。而市面上的智能搬运系统、拣选系统整合可以快速改善这个问题。

目前已有不少品牌仓和三方仓采用智能设备：腰部企业以局部改造为主，主要采购标准化机器人提高搬运、2B拣选等操作效率；头部企业则是大型集成方案的主力“消费者”，如奥康采购凯乐士集成方案、安踏携手极智嘉。

今年7月，安踏又联手海柔创新，对原有的仓储中心进行升级革新，结合上下游设备，搭配装卸机、环形输送线形成适配2C&2B混合业务的集成方案。数据显示，该项目入库产能达1000箱/小时、出库整体产能320000件/天，拆零出库20000件/小时。

3、服装仓储企业加速进入弯道区

中国本土产业链的迅速成熟，成为中小品牌的强大支柱和靠山，促成服装行业整体的变革与升级。而行业竞争加剧，又反推各企业加速供应链柔性升级。

多数品牌/厂商无论是资源还是经验能力，要想实现短期内的全链条升级，履约成本必然直线上涨。所以大多只能实现局部优化，分割出不擅长的板块转交给更专业的第三方。当然，这里的关键词是“更专业”。

所以，合同物流不是没有机会，只是这个机会比较难把握。

3.1 客观条件限制（布局、规模等），三方仍是趋势

虽然很多业内人士认为，如今品牌商都逐渐将货权和仓“回收”，供应链管理能力提升，三方“前程”堪忧。但实际上，无论是客观条件限制，还是企业能力问题，仓配外包（全外包或部分外包）都将在很长一段时间内成为服装企业的主流选择。

1）腰部及以下服装企业，竞争充分能力有限，外包需求旺盛

我国服装市场庞大，但行业集中度非常低。随着消费者个性化、多元化的需求延展，腰部品牌渐成规模。这个梯队的企业财力一般，管理能力普遍落后于发展速度，设备、仓、人力本身投入也不高。出于转移投资风险的考虑，对设备齐全、经验丰富的三方仓配有稳定需求。

2）即使大品牌也很难完全消化全国仓配的需求

实际上，随着全渠道的拓展，大多数品牌都已实现市场的宽度和深度同时下沉。旧仓的选址、规模、标准多不能符合复杂的业务模式，一方面是仓库改造通常价格高昂，在订单极不稳定的当下，大量改造并不是一个理性的选择；另一方面，若仓库区位实在劣势，改造也没用。这种情况下，即使大品牌商也只能将部分区域业务外包出去。

3.2 选好“工具”，事半功倍

这里所说的“工具”原指三个方面：仓库、流程管理以及技术升级。仓标、区位的选择，以及流程的精细化管理前文都已有所介绍，这里不赘述。而技术的升级，重点在于要不要选择自动化设备以及如何选择与企业发展阶段相匹配的方案。

1）要不要上自动化设备？

长期来看，随着要素成本增加，密集存储、智能搬运/拣选系统的普及本就是必然趋势。但是由于每个三方仓的规模、发展阶段不同，所以在选择上自动化设备的时机上，还是有很大差异的。

我们认为，身处企业上升期、业务场景复杂（客户多、渠道多、订单多、环节多、要求多）的三方仓，是当期进行仓储自动化、智能化升级的主力群体。

2）如何进行升级路径/方案的选择？

简单来说，集成方案因为一次性投入比较高，虽然长期收益可观，但项目回报周期、落地周期长（仅是规划到落地就需要一年左右的时间）。且采购方一般要保持5年以上的良性增长才能释放出集成方案的效能，对于企业业务拓展、运营效率、财务状况等多维度能力要求较高。

对于运营能力、业务能力还在成长期的企业来说，以单一机器设备的采购入手是比较理想的选择。保持能单一路径解决尽量不要大动的原则，将影响力控制在一定范围内。而且服装虽然SKU多，更新迭代快。但大多品牌出仓频率高的产品一般都集中在总产品的20%以内。对仓内进行局部自动化、智能化升级，可以明显提高ROA。