创业团队的组建模式有哪两种，创业团队的形式主要有公司制

伊查克·爱迪思认为，“可控性”和“灵活性”这两大因素之间的关系，能够反映企业成长和老化的实质。年轻的企业富有灵活性，对多变的环境反应敏捷，做出变革调整相对容易；而“老”则意味着缺乏灵活性，对变化反应迟缓，变革的意愿相对较低。企业的理想状态是追求盛年，兼具可控性和灵活性，这一阶段的企业既有变革的意愿，也有能力把握未来。企业作为生命体，就必须不断地为自己注入新的活力，这样企业就能够永葆青春。

一般而言，初创企业充满活力，但决策的可控性不强；而成熟企业则缺乏活力，但可控性较强。本文根据企业实际情况，主要针对成熟的大企业，探讨激活组织活力，进化为创新型组织的建设方法和路径。

社会心理学家库尔特·卢因（Kurt Lewin）将组织变革分为三个阶段（见图1）。

第一阶段，解冻（unfreezing）——创造变革的动力。组织必须清楚认识到新的现实，才能让成员真正认识到变革的不可逆性，这样才有动力打破原有的行为模式。

第二阶段，变革（changing）——指明改变方向。实施变革，使成员形成新的态度和行为。

第三阶段，再冻结（refreezing）——稳定变革。因为在取得胜利之后很多人会变得松懈，这时需要把组织稳定在一个新的均衡状态，将变革的基因沉淀下来，稳定改革成果。

图1 卢因三阶段变革模型

这套方法非常适合成熟公司的变革，很多企业将这套理论模型运用在组织变革中。参考卢因变革理论，我们将创新型组织的建设方法分为三个步骤（见图2）：

第一步，组织诊断——认清组织现状，识别影响组织活力的关键因素。

第二步，变革计划——实施变革，建设创新型组织。

第三步，巩固创新成果——深化创新思维，重塑创新行为，加强组织活力。

图2 建设创新型组织的三个步骤

诊断组织活力

在多变复杂的商业环境下，企业要成长，唯有创新，创新需要组织活力。创新型人才的价值不是杜绝所有问题，而是建设一家能够解决复杂问题的组织——创新型组织，引导企业从孕育到诞生，到学步，到青春，最终进入盛年。这样，实质上是把一类问题转化为另一类问题，成长的过程只不过意味着组织能够应对和解决更大、更复杂的问题。

创新型人才用动态的、发展的眼光看待成长。这就意味着他们必须与导致组织僵化的因素顽强斗争，例如官僚主义、内耗等，才能减脂增肌，保持组织的活力。反观很多企业随着规模的扩大逐渐僵化，发展进入瓶颈期，由于缺乏合理的增速，官僚代替了创新，内耗代替了奋斗，内部政治代替了团队合作。这个时期的组织，就如同将入暮年的老人，沉浸在对过去胜利的美好回忆之中，对曾经的辉煌沾沾自喜。不过值得庆幸的是，组织的老化可以逆转，创新的目的就是让组织重新焕发活力，步入上升的轨道。

对此，我们需要问自己三个问题：我们的组织有活力吗？我们组织的活力在不断增强吗？我们必须预防哪些“疾病”，做什么“锻炼”，才能进化为创新型组织？

组织活力包括人才活力、资源活力、机制活力和文化活力。诊断组织活力，实质上是对组织内四种活力进行的识别过程。决策层、业务单元的总经理、HR可根据T-RPC诊断表（见表1），一一识别组织存在的问题，并对问题进行优先等级排序，解决关键问题。

表1 T-RPC诊断表

创新人才活力：创新人才的充足率

创新型组织的人才活力主要体现在创新人才的密度。组织可以从数量、质量、结构、人效四个维度进行人才扫描。

数量是指在组织变革期，关键岗位上是否有具备创新力的人才，如果该岗位一直空缺，或者岗位上的人员不合适，会导致组织缺乏活力。在大型组织中，战略性岗位的评估是重中之重，人才任用应当看人才是否能够实现“未来使命”或攻克“当下难题”，而不是看“历史贡献”。据我们观察，很多组织活力不足，就是因为不合适的人才在战略性岗位把持时间太长，而这背后的原因又是由于在位者是公司元老，曾经在历史上为公司做出过贡献。顶级CEO往往是“无情之人”，他们会建立有效的退出机制，实现战略性岗位人员的有序更迭。

质量是指组织内创新型人才的密度及人力资源资产负债比。高人才密度意味着组织创新人才占比高，高密度的人才使得创新更容易发生。组织内的员工分为两类：资产型员工和负债型员工。资产型员工给组织带来绩效并且充满正能量，负债型员工则相反，干不出成绩还散发负能量。人力资源资产负债表警示，不能忽略组织里的“蛀虫”。要准确识别并淘汰负债型员工，避免这类员工对组织发展造成影响，从根源上防止“帕金森定律”的发生。

结构体现组织中各类员工的构成，可以从不同的维度分析员工结构，例如年龄结构、人才多样化的结构、能力结构等。很多企业存在人才的结构化矛盾，即“员工冗余与人才短缺并存”。企业想要健康充满活力，就需要识别结构问题，之后通过招聘、培养、调配等手段优化人才结构。在此，我们想再次强调，结构对战略的构想、创新的涌现、执行的效率等都有直接而长远的影响。

人效是识别创新成果的指标，数量、质量和结构都以“价值创造”为中心，而人均效益则从人的视角衡量价值创造的过程。通过人效可以有效识别现状，寻找差距，规划数量、质量和结构的调整与改进方向。

我们能够在识别组织整体人才情况的基础上，从数量维度分析创新人才占比，以及创新人才的增长率和流动性，从质量维度分析组织中创新人才的密度，从结构维度识别非生产性人员占比、前中后占比等，判断人才结构是否合理，从效能维度得出人均绩效产出。

在诊断人才活力时，可按照如下步骤：（1）按照四个维度，设计符合本公司的衡量指标；（2）以公司或业务单位为主题，定期（如季度）进行全面扫描，诊断人才活力健康度；（3）随时监控重要指标，如“遗憾人才的流失”；（4）HR牵头，与业务部门分析原因，制定对策；（5）可收集本行业顶级公司的数据，进行对标分析。

表2是一家独角兽公司所设计的指标，仅供读者参考。

表2 某公司的人才活力诊断指标

组织资源活力：冗余资源的投资率

创新型组织的资源活力是由冗余资源投入创新的比例来判断的。种子业务的孵化代表了公司孵化的方向，创新在早期需要资源倾斜。一方面，经营资源、信用资源和动力资源三类创新关键资源的投入直接影响创新的进程，另一方面，这三类资源的管理机制也影响资源活力。

从经营资源来看，资金的投入确保顺利推进创新，流量的引入促使创新快速发展。从信用资源来看，取得高层管理者的支持，能够有效减少内部阻力，提升驱动，更易于创新的推进。从动力资源来看，激励促使从下到上的推进力增强，加速创新，激励也使组织成员对创新带来的不确定性的疑虑减轻，期待通过创新有更好的发展。

第二曲线创新告知我们要在S曲线到达极限点之前就开始孵化第二曲线，而很多成熟公司往往是遭遇增长瓶颈的时候才开始变革，这样还有机会扭转局面吗？我们认为，成熟公司的优势在于其多年累积的资源优势，即使遇到危机，也可通过内部资源盘点，优化资源配置的方式，重回合理增长的赛道。

组织机制活力：处理不确定性机制的存在度

机制活力需要从两方面着手，一是组织中应当有一套应对自下而上创新的机制，二是有自上而下的创新配套机制（见表3）。今天的经营环境变化极快，我们认为第一种机制更为重要。

表3 组织机制示例

投入资源才能启动创新，资源运营有效率才能使创新实现。资源投入的方向和效率是创新的关键，我们常说某企业把一把好牌打烂了，就是说该组织刚开始冗余资源很多，但运用不当，资源投入白白打了水漂。如下问题需要创新者思考：

资源是否充足？（组织需要系统盘点资源，知道资源的储备情况）

资源能否满足组织应对变化的需要？（储备情况）

资源能否支持组织创新，两者的匹配度高吗？（匹配度）

资源参与者之间的沟通协调合作如何？（沟通协作）

投入方向和分配比例合理吗？（占比）

创新无法完全规避风险，组织在创新过程中只能尽量规避风险，减少风险带来的损失。所以对于风险的机制建立需要思考：创新风险的识别及评估；风险监控机制；风险预防工作的准备。

人才作为创新的关键推动力，匹配创新人才机制，一方面进行人才导向与激励，促使人才创造更大价值，另一方面对人才进行保障，确保人才能够不断成长，增强创新能力，推动创新。关于创新人才机制，需要思考：

组织中是否有创新氛围？（创新环境）

组织的价值观是否支持创新行为？（创新引导）

组织中是否有合理的奖励制度？（物质激励）

组织中是否能够满足员工对控制感、胜任感及自主性的需求？（精神激励）

组织结构是否灵活？（扁平化、分权化、柔软化）

组织中创新人才制度是否完善？（资源配置、人才管理、激励制度）

组织文化活力：理性度、成长度、开放度

埃德加·沙因（Edgar Schein）在2004年明确将组织文化区分为三个层次：语言，行为，拥护的价值观和深层次的假设。进一步细分，文化结构可以分为精神文化、制度文化、行为文化和物质文化四层，精神文化是其中的核心。

文化活力中的理性度考量的是组织精神文化所形成的制度、行为及物质。精神文化在创新的过程中不断变化成长，保持自我革新，影响着制度、行为及物质的变化，这也是为什么创新组织强调组织文化需要接纳并认可不确定性。因为创新需要从精神文化开始转变，从而引发制度、行为及物质认可不确定性，实现创新。

创新需要画下句号，一直处于创新的不确定性状况会对组织产生负面影响。理性度需要从底层思维逻辑思考：组织上下是否同频，具备共同的心智模式？组织文化是否深入到制度、行为及产品？组织是否有打破组织心智的文化？

成长度意味着组织需要对周围世界有自我察觉意识，不断学习，主动拥抱变革，适应周围环境的变化。关于组织文化的成长度，需要思考：组织是否会不断总结复盘，不断强化自我肯定？组织是否会调整自身角色，与外部世界保持一致？组织是否会不断思考，主动寻求创新变革？

创新型组织的目的是减少组织的熵增，创新的不确定性使组织保持紧张感，让组织保持危机意识。因此开放的组织文化使组织步步为营，担心温水煮青蛙的发生，从而使组织长期保持活力，不断对抗熵增。关于组织文化的开放度，需要思考：组织是否不断与大企业病、官僚主义进行斗争？组织是否持续保持自省，反复打磨队伍和文化？组织是否包容并认可创新（不确定性）？组织是否认可并鼓励创新人才？

设计变革计划

明确识别了人才、资源、机制和文化的活力后，下一步是在变革中不断增强组织能力，建设创新型组织。这里的关键是，创新型组织都是在创新的实践中锤炼出来的。我们提炼变革步骤（见图3），作为组织变革的参考，指导创新在公司中落地生根。

图3 组织变革步骤

第一步：建立创新人才队伍

创新的基础是组织中人才所表现出的创新力，一个充满活力的创新队伍是变革成功的前置条件。约翰·科特（John P. Kotter）在《领导变革》一书中指出组建推进变革的团队分为三步：（1）选择合适的人，即领军人才；（2）建立信任；（3）建立共同的目标。

领军人才的标准及选拔方式见第8章，此处不再赘述。

领军人才、初创团队确定后，需要营造创新团队成员之间的信任关系。由于创新的不确定性，人们的天性会质疑甚至畏惧不前，建立信任的基础才能克服对不确定性的顾虑。

建立共同的使命和目标，团队才能做到“力出一孔”。目标的设立能使团队成员清晰看到创新的未来终点，便于理解，同时也激励着团队成员不断地追求卓越，实现更高的目标。

例如，海尔在面对物联网转型变革时，从自身出发，打造出“触点网络转型加速训练营”项目。为推动此项目顺利进行，海尔大学事前搭建无边界项目团队，获取触点迭代生态圈总裁及人力资源平台的大力支持。在培训过程中，项目团队全流程为学员营造学习型组织氛围，共同推进项目开展，对项目价值产出负责。

第二步：设定有效愿景战略

在VUCA时代，成熟公司不在变革战略中新生，就会在固守旧战略中灭亡。愿景反映了对行业发展前景的洞察和创造性的思想。创新组织是以创新人才为主，辅以资源、机制来激励、发展人才，也建立创新的文化理念，将个人自我价值的实现和组织的美好未来紧密相连，形成组织共同的价值观，促进人才活力的同时，也激活了组织活力。

沃伦·本尼斯（Warren Bennis）在《领导者》一书中提道：“领导者必须首先在心里勾画出一个可能实现的、理想中的组织画面。”愿景所描绘出来的组织未来形象必须具有可行性、可信性，能够吸引人，必须在某些重要方面优于当前。愿景有三个重要作用：清晰创新变革的目的和方向；激励人们，让人们找到工作的意义；有利于团结个体。

“好”的愿景战略会促使人才采取正确行动来推进变革，这类愿景战略至少需要具备6个特点。

（1）可想象的：描述了一个未来是什么的美好画面。

（2）值得做的：以员工、客户、股东等利益相关者的长期利益为诉求。

（3）可行的：现实的、可实现的目标。

（4）聚焦的：对于决策制定起到清晰的指导作用。

（5）灵活的：允许在条件变化的情况下，推行个性化的创新计划以及采取不同的应对措施。

（6）易于沟通的：易于沟通，能在5分钟之内解释清楚。

例如，微软创立时的使命是：“让每一个家庭、每一台办公桌上都拥有一台电脑。”在20世纪70年代，这一使命极具感召力，但随着这一使命成为现实，微软该何去何从呢？微软CEO纳德拉发出了灵魂拷问：“如果微软消失了，我们必须要清楚这个世界会失去什么。我们必须要回答的是：这家公司是做什么的？我们为什么存在？我告诉他们是时候重新发现我们的灵魂了，也就是说，是什么使得我们与众不同。”他对微软的使命进行了刷新：予力全球每一人、每一组织，成就不凡。以新的使命为起点，仅用了短短几年的时间，微软就迅速扭转了格局。

第三步：积累团队短期胜利

创新的过程是不断迭代的过程，创新人才队伍和愿景初步确定后，接下来的工作是摸索正确路径。在这一步，计划、实施、查错、复盘、再循环，反复摸索直到获得胜利。创新过程遇到挫折是一定的，但是要坚定不移，保持初心。一次胜利就会给团队带来极强的士气，激励着团队提升，促进创新变革的进行。

例如，2016年成立的元气森林准确抓住年轻人对无糖、健康产品的需求及“颜值即王道”的心理，凭借“0糖0脂0卡”的健康产品定位和时尚高颜值的产品包装，聚焦年轻消费人群，以互联网式的组织架构和迭代速度、全新的社交媒体营销方法，打出了一条差异化道路，引领了气泡水品类的消费热潮。2020年“双十一”期间，元气森林再次展现出“爆款收割机”的势头，42分钟便突破了2019年“双十一”全天销售总额，同比增长344%，在天猫“双十一”水饮销量排名和京东食品饮料双十一竞速榜均获得水饮类销量第一名。

元气森林的成功不是一蹴而就的，经过了解年轻人的喜好、产品包装的反复调整、优化渠道等行为，不断突破自己原有的产品形象，才能形成差异化，在气泡水行业中打出品牌。

第四步：扩大创新人才队伍

取得初步胜利后，业务快速发展扩张，原有团队无法应对逐渐增多的工作，竞争环境快速变化也对人才队伍造成了巨大的负荷。扩充人才队伍已经迫在眉睫，有两个问题困扰着组织：一个是如何解决人才缺乏的情况；另一个是如何能具备充足的后备人才队伍。

组织逐渐发展壮大的同时，人才机制需配套。首先，团队的短期胜利验证了商业模式的价值，为快速扩大战果，组织需要从外部吸引大量的优秀人才加入，这考验HR团队招募工作的效率；其次，完善人才的选育机制，给内部高潜人才机会，对内部人才进行培养，提升人才创新能力。内外部的结合会迅速提升人才密度。最后，完善激励机制，以战功和战果为基础，将价值创造和价值分配相结合，建立长期、短期的分配机制。

例如，在从链家到贝壳的产业升级中，贝壳的业务模式——ACN网络（经纪人合作网络），从一家中介公司成长为一个生态，贝壳在赋能同行的时候，也必须不断扩大自身的队伍，调整人才结构。一方面贝壳招募互联网精英，并让招募的精英必须弯下腰了解传统的中介业务，然后再运用互联网技术，把业务场景落地。另一方面，大部分传统中介员工很难适应新技术，如VR（虚拟现实）看房。通过VR，用户可以看到房子的实际情况，但是在刚开始推出这项技术时，很多老员工并不愿意用这个系统，他们觉得如果客户都通过VR看房，谁还来线下看房子？要克服这些障碍，组织需要开展培训，并重新设计价值分配机制，确保创新落地。

第五步：平衡长短目标关系

经过多次小胜后，组织茁壮成长，人才与业务逐步趋于稳定，创新的不确定性也逐渐趋于确定，但这只是阶段性地完成了创新。成功的变革需要充分规划一次次的短期胜利，创新变革的目的在于实现长期目标，短期胜利会让人们盲目，所以组织在积累短期胜利后需要进一步处理好长期创新变革和短期胜利的关系，以及领导创新变革和管理创新变革的关系。

第六步：优化创新支持体系

创新组织在行为及物质层面已经逐步趋于确定，这时组织需要建立与创新匹配的制度，使不确定性进一步转变为确定性，支撑并强化创新行为。这主要体现在两方面：一方面是提供支持和培训；另一方面是将变革制度化。

向员工提供变革的相关信息并及时给予辅导和支持，通过信息交流减少员工的疑虑及担忧。这样也可以提升人才的创新能力，能够更有效地推进创新的进行。

将变革制度化是指变革计划在实施了之前的几个步骤后已经趋于明朗，这时可以明确变革的支持和阻碍因素，复盘此次创新过程，为之后的创新变革提供更好的反馈建议。此外，高管支持机制使创新顺利推进。创新的激励制度，对组织或个人来说都是正向的反馈，能够进一步激发创新行为的出现。在创新的过程中会遇到不少问题，反馈系统的建立，保证沟通顺畅，能够及时解决问题。最后，在必要时调整组织结构，冗杂的组织结构不利于创新的推进。

例如，韩都衣舍基于小组制建立蚂蚁军团组织，核心模式是平台+小组制，一方面获取平台资源，另一方面直面消费者，贴近消费者前端，满足消费者的个性化需求。再有，小米打造的平台型+生态型组织，经过近7年时间形成独特的生态圈，以客户和技术为核心，通过产品和服务构建起一个全新的产业生态。还有京东的三维组织结构——建立客户导向的网络型组织，建立价值契约的钻石型组织，建立竹林生态的生态型组织。在京东的组织生态中，人力资源部不再管人，而是管任务市场。

第七步：再循环以上步骤

至此，创新型组织的建设基本完成。创新变革的道路崎岖不平，只有保持必胜决心，才能抵达终点。计划、实施、改进、复盘的循环，能保持组织活力，不断提升组织的创新能力。这里补充实施创新变革计划需要注意的几个关键点。

持续沟通：在计划和实施变革的全过程中持续沟通，与每个人说明创新变革产生的影响。

破除谣言：快速响应出现的问题，开诚布公地回答。

让员工参与变革过程：积极地支持参与变革的员工，请中层管理者日常指导员工，尽早取得小胜，稳固军心，固化创新成果。

沉淀创新成果及组织能力

沉淀创新成果的过程其实是沉淀创新思维。创新只有从底层思维逻辑上进行改变，才能改变行为，进而收获创新成果。否则，只有形式上的创新，随着时间的流逝，组织可能又被拉回到原来的状态。

固化创新成果

创新过程是不确定的，而创新成果则是可视的、明确的。通过诊断识别组织的差距，进而制定变革计划、实施落地、收获成果这一系列的过程，组织已经摸着石头过了河，找出了一条属于自己的创新路径。创新路径确定，宣告初步胜利，再经过反复多次尝试，在河上架起桥梁，实现创新成果的固化。

创新成果激励着组织，肯定了创新的阶段性成功，肯定了创新思想的正确性。从创新的底层逻辑出发，到创新行动的改变，对于组织来说，这些变化都是巨大的成功。

强化创新人才

“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”，同样是橘子，因为环境不同而发生变化，人才也是如此。组织需要为创新人才提供合适的土壤，让他们的才能有“用武之地”，不然人才只能沦为废材。因此，要营造鼓励创新的氛围，为创新人才提供培养和激励，驱动人才进行创新。

创新人才的创新力是解决不确定性的制胜法宝，促进人才成长，才能实现组织创新的可持续发展。首先，建立人才培养计划，打造“系统+个性化”的人才培养体系，不断增强人才的创新能力，满足创新之需。其次，建立能力素质模型，对人才的能力素质进行全面盘点，结合培养体系进行具有针对性、实效性的人才培养。

深化创新文化

创新变革后的组织会形成新的心智模式，例如，对新价值的包容和认可，对不确定性和变化的认可等。一方面，创新过后大家意识到创新产生巨大价值。另一方面，组织心智避免了自动化，组织接受不确定性，更多的创新想法不断涌现，且人们试图实现创新想法。

识别了文化活力后，管理者应当思考制定对应的行动计划来促进文化深入企业。体现在字面上的文化是企业价值观，以此为基准可判断企业文化的理性度、成长度和开放度，而文化需要进一步深入渗透到企业的制度、行为和产品。对于文化的深入，创新者需要持续思考：企业的文化是什么样的？如何营造企业文化？为了保持企业文化，应该停止做什么？为了深化企业文化，应该继续做什么？

创新的历程伴随着压力、磨难和锤炼，它是一个从思想萌芽，到方案探索、推演、决策、形成共识，再到实践落地的漫长过程，也是创新型组织和创新型人才进化和成长的历程。创新思维和创新机制的迭代构成了企业最大的财富，将推动企业持续成长。