项目管理wbs分解案例，WBS案例分析？-网络资讯||网络营销十万个为什么-商梦网校|商盟学院

集成项目本身就是项目管理开展过程中比较繁琐的方向，尤其是涉及到总包及分包的细节变动，甲乙丙三方信息无法及时共享，沟通不顺，导致项目进展过程中，随时面临标准不一、层层加码的情况，处于弱势地位的丙方该如何应对这种项目困境呢？

今天，我们邀请了希赛创造营的小伙伴们出谋划策，通过剖析具体问题进而提出解决方案，让大家在实际工作中可以有所参考。

本期案例

项目类别：系统集成项目

岗位：项目总负责人

案例背景：

系统集成施工类项目，甲方是由多家单位组成的一个组合项目组。甲方将项目包给总包来做，总包把项目细分，交给了不同的分包商来做，其中一家分包商与我司合作。

遇到的问题：

因为甲方是多单位联合项目组，很多标准不明晰。今天用这个单位的标准，明天可能就换成另一家单位的标准了。甲方各单位之间也怕互相得罪，资料整理的标准就一改再改。有些时候甲方提出的标准被总包和分包商层层加码，我司项目组就多做了很多本来不需要的资料，现在的工作重心都已经被带偏到全组一起做资料了。

待解决的问题：

如何处理这种标准不统一，并且层层加码的工作，让工作回归到项目本身？

主治医师

昵称：闻道有先后

从叙述来看，提问者是丙方。作为丙方，除非是有一定的背景和实力，其实是很难影响到甲方的。丙方能做的其实也不是很多：

1.首先丙方做好自己手头上的工作，确保乙方分配给自己的工作不超工作范围。

2.如果丙方接到的工作超出了既定的工作范围，则需要会同乙方一同审核确认，并要求乙方出具正式的书面变更请求。同时丙方内部也要快速的走完内部变更流程，积极响应乙方的工作。

3.如果上述两步都无法顺利实现，丙方需要找乙方，召集相关核心人员，召开会议。着重梳理当下目前的项目现状以及未来的计划，核心要义就是要说服乙方，目前的现状导致项目范围蔓延，如果不及时刹车，项目结案之日遥遥无期。以及为了终结目前现状，将项目拉回正轨，需要采取的方案1、2、3步……

4.协助乙方，找时间召集甲方核心人员召开会议，阐述上述事宜，同步展现自己的方案。如果甲方大体同意丙方方案，那项目前景可期。如果甲方唯唯诺诺，推三阻四的，那就不要费力气，草草结束会议。

5.会后同乙方协商确认好后续的项目步骤：甲方要干啥，咱就干啥，超出项目范围的，请提供正式的书面变更请求，公事公办，干好自己份内的活即可。

昵称：2022朱

从案例表面看问题的根源是缺乏沟通，没有一套完善的标准流程，归根结底是项目经理对项目的控制力不够。项目启动时没有的深入分析，缺少项目的计划，执行过程中项目组成员缺乏沟通，对项目没有形成有效的控制，针对当前问题我认为应该：

一、制定标准：

与总包，分包商等各方项目团队成员一起参与流程化标准的制定，标准化管理的前提是稳定的流程做基础，并考虑可能的异常处理方法，标准考虑的不全面，就不会有效的执行，结果就进入一个死循环：订标准，标准没法执行，标准没被执行，现场没有标准，再订标准，所以前期项目沟通是最重要的是制定统一的标准，再进行有效的引导，不是让项目团队成员自己发挥。要让项目团队成员知道标准化的目的是什么，到底有多重要，按照项目标准稳步推进项目。

二、沟通规划：

1.建立沟通基础结构，比如电话沟通，邮件沟通，微信、QQ、项目管理信息系统、视频会议系统等沟通工具来提供开放式对话环境。

2.制定标准化沟通模板，口头沟通，缺乏书面记录，难免导致信息失真等问题，通过项目沟通模板书面形式形成有效的沟通记录。沟通模板需要维护与升级以适应实际沟通的需要，模板内容需要总包、分包商等所有项目组进行制定，确防信息失真，口径不一、任务遗失、进度失控、重复性工作等因沟通无效导致的问题。

3.确定项目团队之间的沟通方式，明确项目进行过程中交互式，推式，拉式，正式，非正式等等的沟通方式的实际运用。

4.定期开展项目汇报会议，让各方项目成员都了解项目当前状态。

5.针对项目团队成员制定沟通技能培训。

三、制定详细的项目管理计划

从案例来看，工作任务中很多不属于工作范围的任务，证明WBS粗糙，交付成果不够明确，在项目前期编制完善的WBS分解结构，确定项目范围与边界，与项目方制定明确的交付成果清单，如果可以，将交付清单在合同中体现。同时为预防计划以外的突发变化，项目经理需要持续跟各方项目团队进行沟通确认，并跟踪进度，协调资源，解决发生的问题。

四、项目过程文档留痕

做好项目沟通模板，项目过程文档签字确认。

昵称：Nick

首先明确问题出在甲方和总集之间，但我司是项目最底层，主要和分包商沟通，所以主要针对乙方制定如下工作：

一、制定出权力/利益方格，识别出关键相关方。针对复杂或相关方众多的项目，前期要做好分析定义。针对案例中描述，项目总负责人应重点关注和公司有合同关系的相关方诉求或要求。

二、制定出阶段交付成果目标，只和乙方在目标上达成一致，并定期向乙方汇报目标完成情况、是否有偏差、偏差原因等。根据案例中描述，在工作推进过程中有点主次颠倒，有可能乙方已经不了解我们工作任务及目标、不清楚现阶段工作重点及原因。

三、制定出标准化工作流程。针对甲方提出不清晰、不确定的工作内容，要和乙方再次进行确认合同内容并审核。首先公司内部或团队内部先讨论，查看公司组织资产过程库是否有类似需求的处理经验，结合该项目需求制定出解决方案，尝试着将主要内容梳理清楚，然后逐层进行沟通确认，确定后再开展工作。

四、制定沟通管理计划。制定向上沟通策略，在项目不同阶段，针对不同时期和乙方定期同步项目信息，避免因为信息不对称，影响项目进度。

我有话说

@一碗钞票：

这种多家单位联合组最麻烦了，都是人情事故，也有相互推诿的，头大。建议成立一个PMO，制定一个合同统一标准、先把标准制定出来，再做分发给总包，所有的都按合同标准，如果中间有变更的，走审批，PMO审批通过后，更新到合同里面去，并做全员分发。避免层层加码的，建立一个公开的信息公示，所有的标准以甲方发布的文件和公章为准。

@SU：

层层分包一般都会带来很多问题，包括执行标准、遗留问题等，处理这类工作，首先要在合同中明确承接的项目范围和可交付成果，其次要建立适合项目的沟通机制，包括形式、频次、沟通后的会议纪要或备忘录，不能谁说的都听，最后就是鉴于这种分包的复杂情况，承包商要把控进度和成本，尽快交付成果，结束项目，及早抽身。

@Amiee：

这种层层分包的项目，在最开始就应该规范好相关的沟通机制，明确项目范围、执行标准、文档归档等基本要求，有争议的时候就邀请各相关方联合开会来评估，以会议纪要为准。涉及到验收、结款这种事情，更需要提前声明规则，不然就是玩死自己。

@孙伟：

这个层层加码，越往下越严格，最终的解决方式就是最上层出面，指望层级之间去互相沟通是很难的，大家都只想把自己的事情做好不要出幺蛾子，至于对下的要求是不是严格了，那是下面的事情。最好想办法让最上层（总包）出面协调这些事情，不然我觉得基本无解，要么你能拿到最原始的客户需求（但是怎么可能呢），然后反向沟通。

@sharp：

确定好项目范围，变更机制，验收标准，文档记录，避免频繁变更带来工期延长，费用超支，法律纠纷。制作详细wbs，进度表与分包商确定是否合理，进行有效沟通，处理不了的问题及时上报。

@七月：

丙方毕竟是和其中一家分包商合作，和总包、甲方没有直接联系。我们不知道你们是什么项目，只知道我们和分包公司合作，合作时要求清晰明了开发边界和验收标准，如果有需求变更走变更流程，我们参照其他公司要求，商务接入，该加钱加钱，该延期延期。

@Lin Weiwei：

我司话语权简直是弱到不在地面上，都进坑的节奏了……那没办法也得干呐。这个时候就捡能做的做吧。首先要把跟分包的合同搞清楚，谁跟我们签合同，我们就找谁说事儿。一个末端想找甲方，人家也不理你。跟分包明确项目范围，你们怎么改是你们的事情，我们两家是有项目范围的，如果你想变更，我们走变更控制流程嘛。给我钱的是分包商，你们上面加多少码，我们都可以对应，但是你得把变更和钱整明白。做资料这种事情，可不可以理解为像是小时工，或者资料数工？你让我们做10份，一份多少钱，再乘以10，你要改，可以，我们再做10份，那你们再付10份的钱。也不是奴隶，你们说改就改，还多给钱，谁给你玩。如果分包不靠谱，不行就不陪他们了，终止协议签好，把我们干完的部分钱拿来，脱离这个沼泽。

@并给对方一个小眼神：

标准变更频繁，这就很难搞哦，最好能有个统一标准，如果实在无法统一的情况下，也要对应不同的项目组之间的标准做记录，找出能否有什么规律或者通用的地方，寻求标准。如果自己无法推动，可寻求上级帮忙。

讨论内容整理：

[以上关于项目团队管理的内容都来自于希赛「PM创造营」「PM创造二营」群内案例诊断,由@小M妹妹整理，由以下小伙伴分享完成@一碗钞票@SU@Amiee@孙伟 @sharp@七月@Lin Weiwei@并给对方一个小眼神]

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项目管理wbs分解案例，WBS案例分析？

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