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1.关于培训理念,12句

1.1. 没有不培训的企业,只有不做培训管理的企业。

1.2. 工作就是最好的培训,只是代价大和风险高。拿客户练手丢单,拿下属练手“失人”,聪明的企业不这样做。

1.3. “知是行之始,行是知之成”。学习应该先于管理实践,但大部分企业是先实践后学习。企业衰退了钱不好挣了才去加强学习,为时已晚。强大的Nokia,最后也是头脑跟不上步伐,一跤摔出人们的视线。

1.4. 无效的培训是成本,有效的培训才是投资。上完课就结束的培训基本收不回投资,这么做的企业比比皆是。有些经常输出经验的企业大学也这么做。

1.5. 不要抱怨员工不爱学习。学习不是“食色,性也”,学习是本能,但不是本性,只有一小部分员工想看“月亮”和搞清真理,大部分是要“六便士”和面包。

1.6. 培训管理者,只懂培训,做到最好也只是个Good trainingmanager,不是绩效改进专家。要搞懂培训必须先懂绩效,就像物理学家首先是数学家一样。

1.7. 培训是站在《人力资源管理》上,人力资源管理是站在《管理学》上,管理学是站在《科学管理原理》上。今天的HR问题、培训问题,追根溯源是我们对科学管理原理的理解不深和实践不够。

1.8. 抓不住第一性原理,有时学的越多越迷惑,看不清问题本质。企业管理其实不难,难在务本守拙。那些跟着机场书店大师学习的企业,没有几个做的好的。

1.9. 基业长青的企业,一定是擅于学习的企业。擅于学习的企业,不一定做到永续经营。学习能减缓企业衰老,即便是死亡,也能死的明白一些。但死不瞑目的企业遍地都是。

1.10. 知识储存在大脑,技能储存在神经和肌肉。知识靠建构,技能靠训练。知识会忘,技能不会忘。高层更依赖知识,中基层更需要技术技能、人际技能。但很多企业的培训,用学知识的方法练技能,期待奇迹出现。

1.11. 在老板眼里,培训不是解决问题的首选,也不是最优选择,不管HR如何夸大学习的重要性。

1.12. 不要指望培训能解决所有问题,改变人的行为也许是天下最难的事。培养人不如选拔人快。有时,驯马不如相马,相马不如赛马。

2.关于培训需求,10句

2.1. 企业只有一个一级问题,就是绩效问题,培训是二级问题,二级问题必须源于和归于一级问题。但很多企业把培训搞成一级问题了。

2.2. 培训需求越准,越吸引学员投入,也更有利于转化。很多培训无效,是培训内容没有触到学员痛点、痒处,倒是有笑点和尿点。

2.3. 访谈、问卷、观察、绩效分析、自我分析、测试、小组讨论等,任何一种培训需求分析方法,都遵循同一个永远不变的逻辑,绩效——行为——KSA。不能定义什么是高绩效、找不到产生高绩效的行为、找不准行为背后知识技能的要求和差距,培训需求一定找不准。

2.4. 对学员的培训需求最有发言权的是主管,不是HR,但主管不会需求分析方法,这需要HR帮助主管学习掌握需求分析方法。但是很多HR也不懂。

2.5. “培训懂业务,业务懂培训”,不如都懂绩效,培训需求不管用什么分析方法,业务和培训一定要多说“P话”(performance)。

2.6. 业务问题和管理问题,最好分开进行培训需求分析,搅在一起就是世界上最复杂的问题了。

2.7. 如果找不到真实的培训需求,就把痛点带到课堂,交给培训师和学员一起群策群力,进行结构化剖析,也许就能找到原因和培训需求点。但是很多课程,培训师从来不问学员的痛点,而是按照自己的“假设”。

2.8. 结构化思维和系统性思维,是分析复杂的绩效问题、培训问题的不二技术和工具,但很多培训管理者的思维不是结构化的,而是点线思维。

2.9. 团队学习是集体知识的建构,先把团队的知识边界找到,再去拓展外延,才能知道团队最需要学什么,做好这些需要对知识进行管理,knowledge management。很多企业没有做KM,找不到自己的知识的边界,培训就显得很盲目。

2.10. 最好把培训目标表现性描述,目标行为化,因为行为离绩效最近,培训目标、培训实施和效果转化都围绕统一的行为标准,三位一体,形成闭环,而不是各自为政。

3.关于培训实施,17句

3.1. 学习的情境与工作越相似,越有助于学员投入和转化。销售培训,真刀真枪地练习拜访、谈判、砍价……;管理培训,练如何分派任务、跟进工作、辅导下属、解决冲突。坐在教室听一天理念,那是知识,啥也不练,也许产生不了一个技能(行为习惯)。

3.2. 经营10年的企业,该经历的差不多都经历过了,但是很多经验都随人员流动白白流失掉了,要做组织经验萃取并传承,组织学习不能像狗熊掰玉米。

3.3. 给中国最好的30家企业的老板讲管理,讲什么?怎么讲?没有人能在知识总量和实战经验上超过他们的总和。问对问题,比如“华为联想经营的最本质区别是什么?”他们自己找到的答案,比老师给到的要多、更认同、更深刻。但这需要引导技术,否则,企业家们会吵架,都说自己看见了真理。

3.4. 培训,大部分是在工作中完成的,对工作进行复盘,是很好的学习,“成则知其然,败則求其因”,不在同一个地方跌倒。但重复犯错的企业和员工大有人在。既要向外学,它山之石可以攻玉,更要向内学,血和汗不能白流。“我们并不是从经验中学习,而是通过反思经验来学习”(约翰.杜威,美国哲学家、教育家)。

3.5. 行动学习,更符合成年人的学习习惯,针对真实问题,运用集体智慧,找到解决办法并行动,符合脑科学和心理学规律。行动学习自带能量,谁用谁知道,用过都说好。

3.6. 70%在工作中学习,20%跟他人学习,10%课堂学习,打通721的方法是复盘、组织经验萃取、行动学习、教练技术,因为这些技术与工作紧密联系,场景相似,容易学习且好转化。

3.7. 教会管理者使用教练技术,比培养其编导演课程开发等授课能力来的容易,效果还好。

3.8. 每天的早会、夕会,就是非常好的学习机会,把任务划分到合适的颗粒度,做经验萃取,再学习消化转化,坚持一段时间一定有效果。

3.9. 微碎时代,学习形式、学习时间可以微碎,但知识结构更要坚实完整,否则很容易被信息洪流冲得支离破碎、杂乱无章。

3.10. 不要再把培训简单定义为课程,把课程简单理解为培训师的讲演。网上很多免费的演出、演讲,比培训师授课精彩多了,但也无人问津。

3.11. 不要把在线培训理解为把课程和培训师搬到网上,这不是互联网培训,线下都做不好,怎么能做好线上。看着3D喘气的大活人,都提不起兴趣,2D的视频更别说了。

3.12. 6个人线上一个微信群,就一个合适的主题,运用引导技术和微行动学习,学习半小时,比听大部分线上讲座效果好。

3.13. 不要学现在的华为,要学过去的华为,因为你们现在的身体体质不一样,不能用同一种“膏方”。

3.14. 游学的作用,可能会搞清楚自己下一步是否适合继续学习,别寄希望几天学习就能取到真经。

3.15. 一位培训师,只讲道法没有用,解决问题要有术器。反过来,只讲术器,升华不到道法,也是以管窥豹。好的培训师,一定是道法术器的一脉相承。

3.16. 行动学习、组织经验萃取、复盘、教练技术,如果企业一个都没做过,也没变成培训和工作习惯,不管企业的培训体系、师资、资金投入多么强大,我认为企业的培训效能还不高。

3.17. 真正想学习,方法和形式有很多,那些爱学习、会学习的企业,在没有互联网和培训机构的年代,也学到了真经。

4.关于效果转化,15句

4.1. 培训是投资,培训课程结束,相当于学员从企业银行获得了贷款,是要“还本付息”的。

4.2. 对个人而言,世界上最远的距离可能就是从知到行的距离,最难的事就是从知道到做到,但组织可以把它变短、变容易,这就是管理的力量。

4.3. 课程如好莱坞大片般精彩,也不一定能促成行为改变,因为你的生活不是被大片改变的。课程如郭德纲的精彩+彼得.德鲁克的深奥,也不要对课程促进绩效改变报过多幻想。你看了20年春晚赵本山小品,你能说出10句台词吗?

4.4. 行为改变是绩效改变的唯一途径,知道再多,行为不改变,绩效都不会改变,不做效果转化,培训效果很差,但大部分企业都不做转化。“改变人生的不是道理,而是习惯”(梁启超)。

4.5. 大家都知道柯氏四级评估。但是,不是每位培训管理者都知道下面的结论:第一级反应层与第二级学习层相关,第三级行为层与第四级效果层相关,但是,第二级学习层和第三级行为层之间几乎不相关。

4.6. 不知道转化什么,有时是培训需求的目标太泛泛,不聚焦,到了转化时还要重新筛选。

4.7. 学习是建立企业内部共通的管理沟通语言,不是你说武当剑谱,我说少林拳法,而是一套科学的管理语言。但现实是,很多企业的管理理念,10个高管的理解都不一致,别说其他人了。如果不能沟通并达成共识,可能“知识越多越反动(反向而动)”。

4.8. 转化是一项管理活动,必须PDCA,那些管理差的企业,转化也不会强,但总有一个要先开始。补身体先补脾胃,补脾胃也要健身。

4.9. 走出舒适区,改变是痛苦的。成年人是逐利的,没有更好的预期和利益来置换现在的痛苦,成年人是不会付诸行动的。

4.10. 没有谁能比得上主管,对下属的行为改变的促进作用,遇到一位好的教练型领导,比无数个“大师”都管用。要想让管理者成为教练,最好从总教练开始。

4.11. 公开团队或个人的培训转化内容,更有助于完成目标,因为谁都不愿贴上“光说不练的家伙”标签。

4.12. 行为改变是很困难的,不要指望自动自发,那是少数,对大多数人,必须先强迫,强迫成习惯,习惯成自然。

4.13. 每个人的年度工作目标里,都应有一个能力提升的目标,具体是否考核、考核结果与什么关联,视企业情况而定。

4.14. 不要试图做培训的第四级评估和ROI,因为绩效是多因多维的,很难量化。但是,如果第三级评估看见行为层发生改变,老板就认为培训有价值,培训经理也有底气,否则,说不清培训到底有什么用。

4.15. 老板对培训工作的指示里增加一句,“没有做转化的培训,以后都不要做了”、“没有效果转化方案的培训预算不批了”,就是把培训变成投资的开始。

5.培训机制体制

5.1.人是环境的产物,学习是需要场域的,好的环境能帮助员工培养学习习惯,老板和管理者要带头创造好的学习氛围。

5.2.人为了什么而改变?名利权情,要参透人性,只要人有欲望,就有促其改变的可能,“威逼利诱”听起来有些贬义,其实是符合人性的。

5.3.老板是否重视培训,看两样东西,时间和钱,老板不出钱,也不抽出时间参加培训活动,说重视培训,可能没有说的那么重。

5.4.部门老大不重视培训,给员工的感觉是,不关心员工的成长。有的部门老大很会做,培训和工作冲突时,只要不是紧急的工作,尽量让位于培训,这样做员工感觉被重视,工作有干劲。

55.部门的专业培训,没有谁比本部门人员更清楚了,部门的业务培训,剧本是要部门编的,但HR要教会其方法。公司必须把部门的业务学习变成目标和绩效来管理,与部门长的绩效关联,而不只是倡议。业务学习和培养下属是管理者的职责所在。

5.6.组织一次培训像拍一部电影,培训管理者不能只做“剧务”,还要做“制片、编剧、导演、监制、发行”等,HR一个人战斗是搞不赢的,必须与业务部门、培训机构、外部培训师协同作战。

5.7.有些员工抱怨公司不重视培训,有了培训又挑三拣四。员工为拒绝改变找理由,为拒绝成长找借口,组织可放弃培养。企业为什么喜欢录用名校生,因为他们聪明、爱学习、自驱力强。

5.8.任何学习都是手段,具备了完成工作的能力还不够,还需要有工作的意愿、资源、机会等等,这些需要管理手段解决,而不是培训。

5.9.企业培训应该主要靠内部培训师、培训管理者、各级经理,因为他们对员工的影响最大,外部培训师只是补充。

5.10.别希望把内训师培养成职业讲师的水平,很难,要把开发课程变得简单、容易,组织经验萃取和微课是不错的选择。

5.11.把培训师先变成引导师,坚持建构主义教学原则,使用五星教学方法,把知识变成问题,会使用引导技术等,这样的培训师容易培养,并且教学效果还好。

5.12.内部讲师不要都从管理者中选拔,有人不喜欢,有人不适合。要找那些“好之者、乐之者”做培训师,效果更好。

5.13.培训体系像一颗树,有根干枝叶,但很多企业的培训体系确实是一棵树,但是不能结果实,还说,“看,好大的一棵树啊!”

5.14."积分制”是不错的培训管理办法,参加培训、完成作业、学习质量、分享收获、内部授课、课程开发等,都可变成积分,积累一段时间就知道哪些部门和哪些人爱学习、会学习,可作为人才选拔晋升重要参考。

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